Proyecto oro

Caso práctico
Dirección de Operaciones

Caso práctico. “PROYECTO ORO”
Tomás Mérida trabajó durante muchos años para algunas de las más importantes cadenas de restauración con establecimientos en España. Algunas eran nacionales y otras no; algunas tenían conceptos cercanos al fast food y otras
se aproximaban a un concepto más local de la cocina. Pero en todos los casos se trató de cadenas conmás de 30
establecimientos y con una elevada formalización de sus procedimientos. Ya se tratase de sándwiches, pizzas, hamburguesas, donuts, canapés, tapas, pasteles, baguettes, o raciones de embutido: cuando el objetivo era asegurar una
calidad uniforme – y alta – en todos los puntos de venta, afloraban los mismos problemas en todas partes.
El esfuerzo más loable a propósito de tal objetivode calidad lo realizó cierta compañía a la que Tomás siempre rehusó
identificar. “¿Para qué?” – nos dice –. “Si revelas que el problema es de una pastelería te responden que ‘eso en las
hamburgueserías no pasa’, y si mencionas una pizzería oyes cómo los de los canapés y las tapas afirman que su negocio no tiene nada que ver. Ese empeño en buscar la diferencia entre las actividades (diferencia queindudablemente
existe) oculta la convicción de que ciertas penalidades operativas son intrínsecas de la actividad, que no pueden ni
podrán evitarse, y así la diferencia se utiliza como coartada. Vienen a decirte: ‘como esto es otro negocio, lo que usted
dice no se aplica’ ”.
De manera que el Sr. Mérida nunca ha revelado qué empresa es la que se encerró tres días en el hotel Boston deZaragoza con todo su equipo de Marketing, RR.HH. (incluyendo Formación), Finanzas y administración, Informática,
Expansión y franquicias, Legal, Compras, Mantenimiento, y Operaciones (aunque de los puntos de venta sólo pudieron
acudir los gerentes), con el objeto de concienciarles a todos de la importancia de la Calidad.
Se habían impreso camisetas y pins del bautizado “Proyecto Oro”; se habíandesarrollado planes específicos de formación que se pondrían en marcha justo después de que la convención terminase; e incluso se pretendía llamar la
atención del cliente sobre el salto cualitativo que se esperaba inducir en la calidad del producto y su servicio, de modo
que Marketing había programado una nueva campaña televisiva y un nuevo producto de reclamo para justamente
después del evento.
Enel discurso inaugural, el director de Operaciones expresó las esperanzas directivas de que de allí saldría una fuente
de ventaja competitiva que relegaría a la competencia a un segundo puesto en el mercado, ¡¡¡y a corto plazo!!!, y que
incluso afectaría a algunos competidores “de producto sustitutivo” en el sector hostelero.
Asimismo hizo hincapié en que la Calidad no era un concepto aplicableúnicamente a quienes se hallaban en contacto
con el cliente final, sino también a la relación con los proveedores y al llamado “cliente interno”. “Hemos de comportarnos – decía – como si el compañero no cobrase nómina de la misma compañía, como si perteneciese a otra y pudiera
retirarnos su cuenta en caso de quedar descontento de nosotros”.
Allí estaban reunidos casi dos centenares de personasde Operaciones (gerentes, y sus jefes de área, como ya se
apuntó arriba) y unas ochenta personas de las oficinas centrales. “Estoy convencido – narra Tomás Mérida – de que el
significado de la arenga del director de Operaciones fue diametralmente interpretado por unos y otros: los únicos presentes cuyo trabajo transcurría en contacto con el cliente final eran los de Operaciones, así que los otros80 se miraron
unos a otros preguntándose “¿Para qué nos han hecho venir? ¿Nos van a decir cómo se trabaja en Operaciones? Eso
nos aburre, es un trabajo penoso, sacrificado, con un horario nefasto...Trabajar en restaurante es realmente un estatus
inferior al de estar en la oficina con un horario y festividades normales, y no nos incumbe el supuesto drama de servir
a un cliente y cobrarle....