Proyecto

Modelos de mejora de procesos
León, 19 de Junio de 2008

® Capability Maturity Model and CMMI are registered in the U.S. Patent and Trademark Office by Carnegie Mellon University © ESI 2008 1

Agenda
• Motivación para la Mejora de Procesos • Modelos de Mejora de Procesos
– CMMI – ITMARK

• Beneficios y Conclusiones

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“Software is everywhere”

Fuente: Paul Nielsen,SEI 2007
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Ejemplo del Crecimiento del Software

1990: 1 millón de líneas de código 2010: 100 millones de líneas de código Windows 2000: 35 M LOC Windows XP: 40 M LOC ITEA: el volumen de embedded Debian 3.1: 230 M LOC software se duplica cada 2 años
Fuente: Paul Nielsen, SEI 2007
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¿Por qué queremos mejorar?

Creencias - I
Todas las organizaciones tienen lanecesidad de mejorar continuamente su rendimiento con el fin de satisfacer las necesidades de sus clientes Supervivencia empresarial

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Creencias - II
Sólo es posible hacer 3 cosas:
Trabajar más duro Contratar personal más cualificado Invertir para mejorar los procesos que se siguen para realizar el trabajo
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¿En qué basa su estrategia de mejora?

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Motivación para la mejora de procesos

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CMMI Overview Seminar

¿Por qué debería la Gerencia preocuparse por el proceso de software ?
Resulta muy complicado entregar constantemente productos de calidad a nuestros clientes y a la vez obtener beneficios, partiendo de unos procesos de desarrollo pobremente definidos.
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Situación real …

“Sólo el 35%de los proyectos de software tiene éxito.”
Standish Group, CHAOS Report, 2006

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¿Qué está sucediendo?
Éxitosos 35%

Problemáticos 46%
Definiciones Éxitosos Problemáticos Fallidos

Fallidos (Cancelados) 19%
En tiempo, en presupuesto, en funcionalidad prometida Tarde, sobrepasado el presupuesto, falta funcionalidad Proyectos cancelados

De una inversión en proyectos de$255 billones, se desperdician $55 billones De cada 100 proyectos, 94 se reinician Al liberar un producto, tan sólo están incluidas el 52% de las funciones y propiedades requeridas. De media los costes de los proyectos suponen el 143% de lo estimado, y el 82% se pasa de plazos

Source: Standish Group Chaos Report - 2006 © ESI 2008 11

Estamos mejorando, pero…
1994 Chaos Report Éxitosos 16%Problemáticos 53%

Fallidos (Cancelados) 31% Éxitosos 35%

El dinero perdido en gastos del proyecto ha descendido del 32% al 21.5% Los sobrecostes han descendido del 180% al 43% Las compañías liberan los productos a sus clientes con un 15% de los defectos Muchas compañías gastan del 30% al 44% de su tiempo y dinero en rehacer el software que ya han escrito

2006 Chaos ReportProblemáticos 46%
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Fallidos (Cancelados) 19%

La calidad tiene coste (CoQ)
Crosby describe el Coste de la no-conformidad como aquel coste en el que se incurre porque el producto o servicio no se desarrolló de forma apropiada la primera vez. Categorías de coste

Coste de No Conformidad + Coste de Conformidad = Coste de la Calidad
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Fallos internos + fallos externosPrevención + Evaluación

La calidad tiene coste (CoQ)
Prevención
Costes asociados con la prevención de defectos
Planificación Documentación Formación Herramientas Políticas y procedimientos Proyectos de mejora de la calidad Captura y análisis de datos Análisis de fallos y causas Informes de calidad

Evaluación
Costes asociados con la búsqueda de defectos
Revisiones • Sistema •Requisitos •Diseño • Planes de pruebas • Casos de pruebas Inspecciones de código •Pruebas (primera vez) Auditorías Evaluaciones CMM •Clase A, B, C

Fallo interno
Costes asociados con defectos encontrados antes de la entrega / instalación
Correcciones • Requisitos • Diseño • Código • Documentación Nuevas pruebas Menor eficiencia (nuevas pruebas, cambios en entregables, desviaciones de plazos, presupuestos,...