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REINGENIERÍA

LA CRISIS QUE NO VA A DESAPARECER
Pocas serán las compañías cuya administración no afirme por lo menos para consumo extremó que quiere una organizaciónbastante flexible a fin de que se pueda ajustar rápidamente a las cambiantes condiciones del mercado, ágil para poder superar el precio de cualquier competidor, tan innovadora que sea capaz de mantener sus productos y serviciostecnológicamente frescos, y tan dedicada a su misión que rinda al máximo de calidad y servicio al cliente.

Entonces, si los administradores quieren compañías expeditas ágiles, flexibles, diligentes, competitivas, innovadoras, eficientes enfocadas al cliente y rentables, ¿por qué tantas son pesadas, torpes, rígidas, perezosas, lentas, no competitivas, no creativas, ineficientes, desdeñosas conrespecto a las necesidades del cliente además pierden dinero? La explicación está en hacen su trabajo estas compañías y porque lo hacen así.

Una fábrica que visitamos, al igual que muchas otras empresas, fijo la meta de despachar rápidamente los pedidos de sus clientes, pero esta meta le está resultando difícil de lograr. Lo mismo que casi todas las empresas en esa industria, esta compañía tieneun sistema de distribución de múltiples etapas; es decir, las fábricas mandan los bienes terminados a una bodega central, que es el Centro de Distribución Central (CDC).

La razón es que aun para un pedido urgente, el proceso tarda once días: un día para que el CRD notifique al CDC que necesita determinado artículo; cinco días para que el CDC verifique, escoja y despache el pedido; y cinco díaspara que el CRD reciba oficialmente la mercancía, la coloque en sus anaqueles y luego proceda a tomarla de ahí y empacarla para mandárselas al cliente. Una razón para que tarde tanto tiempo es que, si bien los CRD les juzgan por el tiempo que gastan en responder pedidos de los clientes, el CDC no está sujeto a igual criterio.

Con frecuencia, la eficiencia de una dependencia de la compañía selogra a empresas de la eficiencia total. Un avión perteneciente a una de las principales aerolíneas se quedó en tierra unatarde en el Aeropuerto A porque necesitaba una reparación, peroel mecánico calificado más cercano estaba en el Aeropuerto B. Elgerente de este aeropuerto se negó a mandarlo al Aeropuerto Aesa misma tarde porque, una vez que hiciera la reparación, el mecánicotendría que remontaren un hotel, y la cuenta seria concargo al presupuesto de B. Así, pues, envió al mecánico al AeropuertoA la mañana siguiente para que alcanzara a reparar el avión y regresara el mismo día. Una aeronave que vale muchosmillones de dólares estuvo inmovilizada, y la aerolínea perdió centenares de miles de dólares de ingresos, pero el presupuestodel Gerente B no fue gravado con los 100 dolares quecostaría lacuenta del hotel. El Gerente B no era tonto ni descuidado. Estaba haciendo exactamente lo que tenía que hacer para controlar y minimizar sus gastos.

A veces, un trabajo que requiere cooperación y coordinación entre diversos departamentos de una compañía ofrece dificultades. En las devoluciones a cierto fabricante de artículos de consumo que conocemos, intervienen trece departamentosdistintos cuando los minoristas envían la mercancía devuelta para que se les abone su valor.

Aun en casos en que el trabajo de que se trate puede afectar grandemente al resultado final, muchas veces las compañías no tienen a una persona encargada de él. Por ejemplo, para cumplir uno de los requisitos que el gobierno exige para aprobar una nueva droga, una empresa farmacéutica necesitaba resultadosde un estudio sobre la dosificación de treinta pacientes distintos en solo una semana, pero tardó dos años en conseguirlos. Un científico de la compañía gasto cuatro meses en proyectar el estudio y especificar qué datos debían recogerse.

Estas historias se tomaron, más o menos al acaso, de nuestra experiencia, y se podrían aumentar indefinidamente. Estas compañías no son la excepción: son la...