Proyectos

QUE PROYECTOS GENERARÁN VALOR
(Consideraciones básicas)
Por: Darrel K. Kirby y Dianne Lendigham Harvard Business Review

Algunas empresas están obteniendo fuerte retornos de sus inversiones tras adoptar sistemas de gestión de relaciones con los clientes. Desde finales de los años 90 y hasta el 2000, los ejecutivos invirtieron millones de dólares en sistemas de información con la intención demonitorear y fortalecer las relaciones con sus clientes. A menudo construidas alrededor de complejos paquetes de software, estos Sistemas de Gestión de Relaciones con los Clientes (CRM) prometían permitir a las empresas responder eficientemente y, en ocasiones, instantáneamente a los deseos cambiantes de los clientes, potenciando así los ingresos y la retención, al tiempo de reducir los costosde marketing.
Pero la mayoría en las empresas no logró cosechar los beneficios esperados y, a medida que los ejecutivos reducían básicamente sus gastos en tecnología e investigación en los años siguientes, en las ventas de CRM se desplomaron. Tras aumentar 28% entre 1999 y 2000, cayeron 5% en 2001, 25% en 2002 y 17% en 2003, según los registros de una firma especializada en investigación demercados de tecnología.
Pero algo inesperado ha sucedido los altos ejecutivos se han vuelto bastante entusiastas con respeto a CRM. En 2003, la encuesta anual de herramientas de gestión que Bain & Company realiza entre 708 ejecutivos globales concluyó que las empresas de hecho comenzaron a declarar una mayor satisfacción con sus inversiones en CRM. En 2001, los Sistemas de Gestión de Relaciones conlos Clientes (CRM) habían figurado en casi al final de una lista de 25 de herramientas que los ejecutivos globales elegirían.
Dos años después, se había movido a la mitad superior. De hecho, 82% de los ejecutivos encuestados dijo que planeaba emplear Sistemas de Gestión de Relaciones con los Clientes (CRM) durante el año siguiente, un gran salto desde el 35% que la empleó el año 2000. Hoy, elgasto en la herramienta parece estar ganando fuerza. Se pronostica que las ventas totales subirán otro 10% a finales de 2005. ¿Que cambió?
Para contestar esta pregunta, estudiamos una amplia gama de empresas que recientemente han tenido éxito implementando estos sistemas, y descubrimos algunos rasgos comunes en sus experiencias.
Hemos condensado las experiencias de los líderes en tres preguntasque todas las empresas deberían hacerse al lanzar sus iniciativas de gestión con los clientes: ¿Es estratégica? ¿Donde nos duele? ¿Necesitamos información perfecta?.

¿ES ESTRATÉGICA?
Es inevitable: un programa de esta naturaleza involucra complicados temas de negocios y tecnología y requiere significativas inversiones de tiempo y dinero. Sin embargo, antes de gastar 1¢, los ejecutivos debenasegurarse de tener los objetivos correctos en la mira.
Paul Fulchino sabía lo que estaba en juego cuando introdujo la herramienta en su empresa tras ser nombrado CEO en 2000. Tenía planes ambiciosos para transformar al distribuidor de repuestos aeronáuticos con sede en Dallas en el principal proveedor de servicios y gestión de la cadena suministro para la industria aeronáutica. Al convertirseen socio preferente tanto de los grandes fabricantes de equipos originales (OEM) como de los dueños de flotas comerciales y militares, Aviall podía consolidar la demanda de los clientes y extender su alcance global, lo que vigorizaría sus ventas y fortalecería sus márgenes.
Pero Fulchino enfrentaba imponente obstáculo para realizar su visión: el débil servicio al cliente.
Una fuerza de ventamejor entrenada y más proactiva era una necesidad estratégica. En lugar de intentar una implementación a gran escala de un programa amplio de CRM, los ejecutivos adoptaron un enfoque más dirigido, instalaron sólo las aplicaciones de fuerza de ventas, ingreso de pedidos y centro de llamados, para comenzar. Su objetivo era coordinar plenamente la información de clientes desde los agentes de venta...