PROYECTOS

La oficina de
gestión de la estrategia
por Robert S. Kaplan y David P. Norton

Octubre 2005
Reimpresión r0510d-e

En muchas empresas, la estrategia está casi totalmente
desconectada de la ejecución. Establecer una unidad
dedicada a coordinar ambas ayudará a cerrar esa brecha.

La oficina de gestión
de la estrategia
por Robert S. Kaplan y David P. Norton

L

a mayoría de lasempresas tiene ambiciosos planes
de crecimiento. Pero pocas consiguen hacerlos realidad. En su libro Profit from the Core, Chris Zook
y James Allen informan que entre 1988 y 1998, siete de
cada ocho empresas dentro de una muestra global de
1.854 grandes corporaciones no habían alcanzado un crecimiento rentable. Es decir, estas empresas fueron incapaces de obtener un crecimiento real anual de 5,5%en
sus ingresos y ganancias por sobre su costo de capital (un
objetivo bastante modesto). Pero el 90% de las empresas
en el estudio había desarrollado planes estratégicos detallados con metas mucho más altas.
¿Por qué existe una brecha tan persistente entre la ambición y el desempeño? Creemos que esta brecha surge
de la desconexión que existe en la mayoría de las empresas entre la formulaciónde la estrategia y su ejecución.
Nuestra investigación revela que, en promedio, 95% de
los empleados de una empresa no conoce, o no entiende,
su estrategia. Si los empleados que están más cerca de los
clientes y que operan los procesos que crean valor desconocen la estrategia, ciertamente no pueden ayudar a la
organización a implementarla eficazmente.
Esto no tiene que ser así. Durante losúltimos 15 años,
hemos estudiado a empresas que han tenido grandes
avances de desempeño al adoptar el Balanced Scorecard

y sus herramientas asociadas para comunicar mejor la
estrategia a sus empleados y para guiar y monitorear la
ejecución de esa estrategia (para más antecedentes sobre
el Balanced Scorecard, vea nuestro libro The Strategy-Focused Organization, Harvard Business School Press,2000).
Desde luego, algunas empresas han alcanzado mejoras
más profundas y duraderas que otras. Las organizaciones
que han sido capaces de mantener su foco en la estrategia
normalmente han establecido una nueva unidad a nivel
corporativo para supervisar todas las actividades relacionadas con la estrategia, una unidad que llamamos oficina
de gestión de la estrategia (OSM, por sus siglas eninglés).
Esto podría parecer nada más que un nuevo nombre
para la conocida unidad de planificación estratégica. Pero
las dos son muy diferentes. La función típica de planificación facilita el proceso anual de planificación estratégica,
pero cumple un escaso o nulo papel de liderazgo en procurar que la estrategia sea ejecutada. Las empresas que estudiamos, sin embargo, reconocen que la ejecucióneficaz
de la estrategia implica comunicar esa estrategia; asegurar
que los planes corporativos se vean reflejados en los planes de las diversas unidades y departamentos; ejecutar
iniciativas estratégicas que cumplan con el plan maestro;
y alinear los planes de desarrollo de competencias de los
empleados, así como sus metas personales e incentivos,

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La o f i c i n a d e g e s t i ó n d e l a e s t rat e g i a

con los objetivos estratégicos. Más aún, reconocen que
la estrategia de la empresa debe ser probada y adaptada
para mantenerse a tono con los cambios competitivos.
La OSM se vuelve el punto central para coordinar todas
estas tareas. No efectúatodo el trabajo, pero sí facilita los
procesos para que la ejecución de la estrategia se logre de
manera integrada en toda la empresa.
En las páginas siguientes, describiremos cómo surgió el
concepto de la oficina de gestión de la estrategia y cómo
ha ayudado a las empresas a alinear sus procesos claves de
gestión con la estrategia. Aunque las empresas que estudiamos usan el Balanced...