Prueba

Desarrollo Organizacional
Punto de vista normativo
W.Warner Burke

1 ¿Qué es el desarrollo organizacional?
El término desarrollo organizacional o DO, la denominación más comúnmente empleada para designar este campo, ha estado en uso por lo menos desde 1960. En la década de 1960 y en el comienzo de la de 1970, eran cosa corriente las bromas acerca de lo que significaba la abreviatura DO.Hoy día, en el mundo de las grandes organizaciones, la mayoría de la gente no asociará DO con director de orquesta, diseño oficial ni deseo obnubilado. El desarrollo organizacional, como campo, no es todavía bastante conocido para que se defina en el diccionario o se explique en la Encyclopaedia Britannica, pero ha sobrevivido a épocas de turbulencia y con toda seguridad se encontrará presente enun futuro predecible. Explicar lo que es el DO y lo que hacen los profesionales de esta especialidad es algo que todavía resulta difícil porque, hasta cierto punto, aún se está dando forma a este campo y porque la práctica del DO tiene más de proceso que de procedimiento paso por paso; es decir, el DO es una consideración en general de cómo se hace el trabajo, de lo que las personas que llevan acabo el trabajo creen y sienten respecto a su eficiencia y efectividad, más que una receta o algoritmo lineal, específico, concreto y paso por paso para lograr algo.
Un ejemplo ayudará a explicarlo. El caso representa una posición purista, bastante estricta, para determinar lo que es y lo que no es el DO.
UN CASO DE ESTUDIO
La organización cliente era una división de una gran compañíamanufacturera de los Estados Unidos de América. La división constaba de dos plantas; ambas fabricaban equipo eléctrico pesado. En aquel entonces se encontraba en dificultades, porque había problemas de control de calidad y muchas quejas de los clientes. Las quejas se referían no sólo a calidad deficiente, sino también a retrasos en la entrega de los productos, retrasos inevitablemente de semanas,cuando no meses, después de lo prometido. Unas semanas antes de mi llegada a las oficinas, un vicepresidente de la casa matriz había visitado al grupo de alta dirección de la división, constituido por seis funcionarios. El vicepresidente de la empresa matriz estaba muy bien enterado de los problemas y no le gustaba nada lo que acontecía. Al terminar su visita, dio su fallo. En esencia, afirmó quea menos que la división "rectificara su rumbo" en un plazo de seis meses, haría los arreglos necesarios para cerrarla. Si llevaba a cabo su amenaza, ello significaría la pérdida de empleo para más de 1000 personas, incluyendo, naturalmente, su equipo directivo. Aunque las dos plantas de esta división estaban sindicalizadas, el vicepresidente contaba con la autoridad y el respaldo de sussuperiores para cerrarla si lo juzgaba necesario.
Durante un periodo de varios meses anteriores a mi llegada en calidad de consultor, el director general de la división habla tomado algunas medidas en un intento por resolver los problemas. Con este fin, había celebrado reuniones con su equipo de alta dirección, habla despedido al jefe de manufactura y contratado a un hombre con más experiencia, dedicóbastante tiempo a visitar los talleres y hablar con supervisores y obreros de primera línea, autorizó experimentos que los ingenieros de producción llevaban a cabo con el objetivo de descubrir nuevos y mejores métodos; incluso celebró una reunión en masa con todos los empleados, a quienes exhortó a trabajar con denuedo. Después de la reunión se colocaron carteles en las dos plantas señalando lameta: llegar a ser la número uno entre todas las divisiones de la compañía. Ninguna de estas medidas dejó ver diferencia alguna.
El director general buscó también la ayuda de los especialistas de la compañía en relaciones laborales y adiestramiento de los empleados. Uno de esos especialistas hizo varias visitas a la división y, a fin de cuentas, decidió que tal vez fuera útil llamar a un...