Psicologia

Adoptando una nueva filosofía. Honeywell Information Systems, Lawrence Manufacturing operation, Lawrence Massachusetts.  Cortando al estilo de los 80 Stanley Marsh era una de las figuras claves para apartar a la fabrica de la vieja cultura que había prevalecida desde la Revolución Industrial. Marsh dijo que era una cultura autócrata. La planta de Honeywell hizo un esfuerzo enorme para lograrloestableciendo programas de capacitación.  En 1985 los niveles de calidad mejoraron notablemente. La experiencia de Honeywell demuestra que un sistema de producción típicamente norteamericano que se basa en autoridad, cantidad y rapidez puede convertirse en un ambiente de participación orientado hacia la calidad siempre y cuando haya un metodo totalmente nuevo.  Iniciando la capacitación: Cuando elDr. Deming hizo su aparición en la escena de Lawrence por intermedio de GOAL una delegación de 10 funcionarios de Honeywell procedentes de diversos departamentos asistieron a uno de los primeros seminarios.  El director de la planta se mostró a las ideas de ellos y aprobó la contratación de Paul Krensky, un estadístico recomendado por el Dr. Deming para que diera un curso de estadística de 6semanas. En la planta de Lawrence se inicio un programa de participación laboral denominado "CDM" por confiabilidad, disponibilidad, manutención. Pero se considera que no funcionaria así que Honeywell encargo a dos de sus empleados para que desarrollaran una dinámica de grupos.  El grupo gerencial tomo el curso en cuatro días de intenso trabajo. Después decidieron entrenar en dinámica de grupos a todoslos empleados asalariados antes de entrenar a los 900 trabajadores pagados por hora. En 1983 siguiendo el modelo de Krensky. Honeywell desarrolló un curso de estadística desarrollado para todo el personal asalariado, además había un nuevo enfoque de la calidad a nivel corporativo.  Con la fuerza laboral empapada de la dinámica de grupos y de los conocimientos básicos de estadística, Lawrence lanzouna oleada de equipos temporales de proyectos orientados hacía tareas especificas que se cruzaban entre diferentes departamentos. Cuando comenzó haber comunicación entre los diversos departamentos algunos de los problemas difíciles fueron desapareciendo.  Además de la capacitación formal, se puso en marcha una campaña para educar a la gente en el uso de su producto, la relación interna entre elcliente y el proveedor a la que hace referencia el Dr. Demig y en la cual el cliente es la siguiente persona en el proceso de producción.  Marsh dice que en la vieja cultura las evaluaciones del desempeño eran vistas con recelo y con razón pero en la nueva cultura Deming, se muestra a la gente que el desempeño está relacionado con la posición financiera de la CIA.  En la vieja cultura, cuando sepresentaba una baja en los negocios, los trabajadores eran despedidos temporalmente. Hoy día la gerencia de Lawrence prefiere contratar gente sobre una base temporal durante movimientos descendentes cíclicos.  También en la vieja cultura, las personas eran escogidas en reconocimiento de sus logros. Los juicios eran inevitablemente subjetivos y los que eran ignorados. En la nueva cultura seestableció un programa de recompensas.  Hacia una masa critica. American telephone & Telegraph, Marrimack Valley Works, North Andover, Massachusetts.  Robert E. Cowley gerente general de la planta cree que al igual que el Dr. Deming que el papel de una compañía es mantenerse en el negocio. Quedo muy impresionado con el mandato de Deming el de crear una estructura en la alta gerencia.  AT&T, estabaexperimentando una fuerte presión competitiva por primera vez, el primer día de enero de 1984 fue obligada por orden judicial a dejar la posesión de sus 23 compañías. En 1982 algunos de los miembros del departamento de control de calidad fueron convertidos en adeptos de sus métodos en un seminario patrocinado por GOAL.  Las técnicas de estadísticas que se llevaban en AT&T fueron perdiendo popularidad....