Qué Es La Estrategia? - Michael Porter

Que es la estrategia
Michael Porter

I. LA EFICACIA OPERATIVA NO ES ESTRATEGIA

Por casi dos décadas, los gerentes han estado aprendiendo a jugar de acuerdo a un nuevo juego de reglas. Las compañías deben ser flexibles para responder rápidamente a los cambios del mercado y la competitividad. Deben hacer el benchmarking[1] continuamente para lograr la mejor práctica. Deben tercerizaragresivamente para ganar eficiencia. Y deben generar algunas competencias determinantes en la carrera para permanecer en ventaja respecto de sus rivales.
El posicionamiento, que en su momento fue el corazón de la estrategia, es hoy rechazado por ser demasiado estático para los mercados dinámicos y las tecnologías cambiantes. De acuerdo con el nuevo dogma, los rivales pueden copiar velozmente cualquierposición en el mercado, y la ventaja competitiva es, en el mejor de los casos, temporaria.
Pero esas creencias son medias verdades peligrosas y llevan a más compañías por el camino de la competencia mutuamente destructiva. En verdad, algunas barreras para la competencia se caen a medida que la regulación cede y los mercados se hacen más globales. Es verdad que las compañías han invertidoadecuadamente la energía para ser más económicas y ágiles. En muchas industrias sin embargo, lo que muchos denominan hipercompetitividad es una herida auto inflingida y no el resultado inevitable del paradigma cambiante de la competencia.
La raíz del problema es la imposibilidad de distinguir entre la eficacia operativa y la estrategia. La búsqueda de la productividad, calidad y velocidad handesplegado un número destacado de instrumentos y técnicas de gerenciamiento: manejo de la calidad total, benchmarking, competencia basada en el tiempo, tercerización, asociación, reingeniería, cambio de conducción. Aunque las resultantes mejoras operativas han sido frecuentemente radicales, muchas compañías se han frustrado por su incapacidad de traducir esas ganancias en una rentabilidad sostenida. Poco apoco, casi imperceptiblemente, las herramientas de la conducción han ocupado el lugar de la estrategia. A medida que los gerentes presionan para mejorar en todos los frentes, se desplazan cada vez más lejos de cualquier posición competitiva que sea viable. [2]

EFICACIA OPERATIVA: NECESARIA PERO NO SUFICIENTE


La eficacia operativa y la estrategia son esenciales para un desempeño superior,los cuales, después de todo, son la meta principal de cualquier empresa. Pero estos funcionan de maneras diferentes.
Una empresa puede superar a sus rivales solo si puede establecer una diferencia que pueda conservar. Esta diferencia debe ofrecer un mayor valor a los clientes o crear un valor comparable a menor costo, o quizás ambos. A continuación, se establece la matemática de las mayoresganancias: ofrecer un mayor valor permite a la empresa cobrar en promedio un precio mayor por unidad, una mayor eficiencia da como resultado un promedio de menor costo en las unidades.
Finalmente, todas las diferencias entre compañías y costos o precio derivan de los cientos de actividades requeridas para crear, producir, vender, y enviar sus productos o servicios tales como llamar a los clientes,ensamblar los productos finales y capacitar al personal. El costo se genera mediante el desarrollo de actividades, y la ventaja del costo surge de la ejecución de determinadas actividades más eficazmente que la competencia. Entonces, las actividades son las unidades básicas de las ventajas competitivas. Sobre todo, las ventajas o las desventajas resultan de todas las actividades de la empresa, nosólo de algunas.
La Eficacia Operativa (EO) significa desempeñar actividades similares mejores de las que los rivales hacen. La eficacia operativa incluye la eficacia pero no solo se limita a esta. Se refiere a cualquier número de prácticas que permitan a la empresa utilizar mejor sus insumos, mediante, por ejemplo, reducir los defectos en los productos o desarrollar mejores productos con mayor...