Que es estrategia

¿QUE ES LA ESTRATEGIA?

La eficacia operacional no es una estrategia.
La búsqueda de productividad, calidad y velocidad ha generado una cantidad de herramientas y técnicas (gestión de calidad total, determinación de hitos, competencia basada en el tiempo, nuevos recursos, asociaciones, reingeniería, administración del cambio, organización que aprende, etc.), orientadas a la eficaciaoperacional, poco a poco han ido ocupando el lugar de la estrategia.

El problema ha sido la incapacidad de distinguir la diferencia entre eficacia operacional y estrategia.

Eficacia Operacional: necesaria, pero insuficiente
La Eficacia Operacional (EO) significa realizar actividades similares de mejor manera que los rivales.
El posicionamiento estratégico, en cambio, significa realizar actividadesdiferentes a las de los rivales o llevar a cabo actividades similares de diferentes maneras.

Las diferencias en la EO entre empresas constituye una fuerte importante de diferencias de rentabilidad entre ellas, ya que incide directamente en los niveles de costo y diferenciación. De hecho, estas diferencias constituyeron la esencia del éxito japonés en los 80.
Si bien es necesario mejorarpermanentemente la EO, ello no es suficiente para sostener rentabilidades altas, dado que las “mejores prácticas” operacionales se difunden rápido y todos los competidores se encuentran haciendo lo mismo.
Entonces, si las empresas sólo se preocupan de la EO, no están diferenciándose sino haciendo todas lo mismo, escogiendo iguales estrategias y finalmente, terminan compitiendo por precios(hipercompetitividad) y nadie gana.

2.La estrategia depende de actividades únicas
En la estrategia competitiva se trata de ser diferente, de elegir deliberadamente un grupo deactividades distintas para entregar una mezcla única de valor.
El origen de las posiciones estratégicas
Las posiciones estratégicas tienen tres fuentes, no excluyentes entre sí y que suelen ser simultáneas:
Posicionamientobasado en la variedad:
De toda la variedad de productos o servicios en una industria, la empresa se concentra sólo ensubconjunto de ellos. Tiene que ver más con la elección de la variedad y menos con el segmento declientes. Puede atender a una variedad de clientes, pero sólo para un subconjunto de susnecesidades. Ej. Una empresa que se dedica sólo a la lubricación de automóviles y no aotrosservicios de mantenimiento de autos; algunos clientes subdividen sus compras entre los distintosproveedores porque les resulta conveniente que ir a un taller de tipo general.
Posicionamiento basado en necesidades:
Se dirige a un segmento determinado de clientes, a los cuales se satisface la totalidad o la mayoríade sus necesidades. Se puede dar cuando distintos clientes (o un mismo cliente endiferentesocasiones) requieren características diferentes en los productos, distintos niveles de información,servicio o tienen distinta sensibilidad al precio. Además, estas necesidades distintas deben poder satisfacerse con conjuntos de actividades diferentes. Ej. Empresa de muebles Ikea que se dirige acompradores jóvenes, que trabajan, sin mucho tiempo para hacer sus compras, que buscan diseñomodernopero precios bajos y satisface todas sus necesidades de amoblado.Los competidores centrados de esta manera prosperan con grupos de clientes atendidosexcesivamente (y por ende con precios excesivos) por competidores que apuntan a grupos ampliosde clientes, o grupos atendidos insuficientemente (y también con precios insuficientes).

Posicionamiento basado en el acceso:
Consiste en segmentarclientes que, aunque sus necesidades sean similares, puedan ser accesiblesde distinta manera, ya sea en función de la geografía, de la escala u otro elemento que requiera deun conjunto de actividades diferente para llegar a ellos. Por ejemplo, la atención de clientespequeños o grandes, en zonas con mayor o menor densidad de población. Para atender a cadagrupo, existen mejores maneras de configurar el...