Que es estrategia

¿Qué es la estrategia? Lpor Michael E. Porter
Publicación original: noviembre - diciembre de 1996
I. La eficacia operacional no es estrategia
Durante casi dos décadas, los ejecutivos han estado aprendiendo a desem- peñarse de acuerdo a un nuevo conjunto de reglas. Las empresas deben tener la flexibilidad suficiente para responder con rapidez a los cambios competitivos y del mercado. Debencompararse incesantemente con un benchmark para lograr una mejor práctica. Deben tercerizar en forma agresiva con el fin de adquirir eficiencia en diferentes ámbitos. Asimismo, deben fomentar algunas competencias centrales para mantenerse a la cabeza de sus rivales.
El posicionamiento –antiguamente la parte más importante de la es- trategia– ha sido descartado como demasiado estático paralos dinámicos mercados y las cambiantes tecnologías de la actualidad. Según el nuevo dogma, los rivales pueden copiar rápidamente cualquier posición de mercado, por lo que la ventaja competitiva es, en el mejor de los casos, temporal.
Pero esas creencias son peligrosas verdades a medias y están llevando a un número cada vez mayor de empresas hacia una competencia mu- tuamente destructiva. Escierto que algunas barreras a la competencia se están derrumbando a medida que disminuye la regulación y se globalizan los mercados. También es cierto que las empresas han invertido bien su
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energía en hacerse más ligeras y más ágiles. En muchos sec- tores, sin embargo, lo que algunos llaman hipercompetencia es una heridaautoinfligida y no el resultado inevitable de un paradigma cambiante de la competencia.
La raíz del problema radica en una incapacidad de distinguir entre eficacia operacional y estrategia. La búsqueda de pro- ductividad, calidad y velocidad ha generado una cantidad ex- traordinaria de herramientas y técnicas de gestión: la gestión de calidad total, el benchmarking, la competitividad basada en eltiempo, la tercerización, la colaboración con socios, la reingeniería y la gestión del cambio. Aunque las mejoras operacionales resultantes a menudo han sido impresionantes, muchas empresas se han visto frustradas al no ser capaces de convertir dichas ventajas en una rentabilidad sustentable. Y poco a poco, de manera casi imperceptible, las herramientas de gestión han suplantado a laestrategia. A medida que los ejecutivos se esfuerzan por mejorar en todos los frentes, se apartan más de las posiciones competitivas viables.
La eficacia operacional: necesaria pero no suficiente.
Tanto la eficacia operacional como la estrategia son esencia- les para un desempeño superior, el que, después de todo, es la meta principal de todo negocio. No obstante, ambas funcio- nan de manera muydistinta.
Una empresa puede desempeñarse mejor que sus rivales sólo si es capaz de establecer una diferencia que pueda man- tener. Debe entregar mayor valor a los clientes o bien crear un valor comparable a menor costo, o ambas cosas. Lo que sigue es cuestión de la aritmética de la rentabilidad superior: entregar mayor valor permite a una empresa cobrar mayores precios unitarios promedio, en tantoque una mayor eficiencia da como resultado costos unitarios promedio más bajos.
En última instancia, todas las diferencias entre las empre- sas en términos de costo o precio se originan en los cientos de actividades necesarias para crear, producir, vender y entregar sus productos o servicios, tales como visitar a los clientes, en- samblar los productos finales y capacitar a los empleados. Elcosto se genera por la realización de actividades, mientras que la ventaja en costo surge de la realización de actividades específicas de manera más eficiente que los competidores. Del mismo modo, la diferenciación se produce tanto por la elección de actividades como por la manera en que se reali- zan. Por lo tanto, las actividades son las unidades básicas de la ventaja competitiva. La...