Que Hace Un Lider

 
¿Qué hace a un líder?
por Daniel Goleman

Daniel Goleman fue el primero en presentar el término “inteligencia emocio-nal” a un público amplio en su libro homónimo de 1995. También fue el primeroen aplicar este concepto a los negocios en su artículo publicado en
HBR
en 1998,que reproducimos a continuación. En una investigación realizada entre casi200 grandes empresas globales, Golemandescubrió que, si bien las cualidadesasociadas tradicionalmente al liderazgo (como inteligencia, firmeza, determina-ción y visión) son necesarias para el éxito, son insuficientes. Los líderes verda-deramente efectivos también se distinguen por un alto grado de inteligenciaemocional, que incluye la autoconciencia, la autorregulación, la motivación, laempatía y las habilidades sociales.Estas cualidadespueden sonar “blandas” y poco profesionales, pero Golemanestableció relaciones directas entre inteligencia emocional y resultados empre-sariales cuantificables. Aunque la relevancia de la inteligencia emocional paralos negocios ha generado debates durante los últimos seis años, el artículode Goleman sigue siendo una referencia definitiva sobre la materia. Entregauna descripción de cada componente dela inteligencia emocional y ofrece unadiscusión detallada sobre cómo reconocerla en líderes potenciales, cómo y porqué se relaciona con el desempeño y de qué forma se puede aprender

El coeficienteintelectual y lasdestrezas técnicas son importantes,pero la inteligenciaemocional es la condición sine quanon del liderazgo.

Toda la gente
de negocios co-noce la historia de algún ejecu-tivoaltamente inteligente y pre-parado que asumió una posición deliderazgo y fracasó. Y también conoce elcaso de alguien con sólidos, aunque noextraordinarios, conocimientos intelec-tuales y técnicos que asumió un puestosimilar y llegó muy alto.Anécdotas de este tipo sostienen lacreencia generalizada de que identificara individuos que tienen “lo que hayque tener” para ser líderes es más unarte que unaciencia. Después de todo,los estilos personales de líderes sobresa-lientes varían: algunos son moderados y analíticos, otros vociferan sus procla-mas desde la cima de la montaña. Igual-mente importante, cada situación re-quiere diferentes tipos de líderes. La
T
mayoría de las fusiones necesita un ne-gociador sensible al mando, mientrasque muchos procesos de cambio requie-ren una autoridadmás enérgica.No obstante, he descubierto que loslíderes más efectivos se parecen enalgo fundamental: todos tienen un altogrado de lo que se conoce como inte-ligencia emocional. No es que el coefi-ciente intelectual y las destrezas técni-cas sean irrelevantes. Son importantes,pero como “aptitudes de umbral”; esdecir, son los requisitos básicos parapuestos ejecutivos. Pero mi investiga-ción, junto con otros estudiosrecien-tes, muestra claramente que la inteli-gencia emocional es la condición sinequa non del liderazgo. Sin ella, una per-sona puede tener la mejor preparacióndel mundo, una mente incisiva y analí- tica, y un infinito surtido de ideas inte-ligentes, pero aun así no será un buenlíder.A lo largo del año pasado, mis colegas y yo analizamos cómo funciona la in-teligencia emocional en el trabajo.Exa-minamos la relación entre inteligenciaemocional y desempeño eficaz, espe-cialmente en los líderes. Y observamoscómo se manifiesta la inteligencia emo-cional en el trabajo. Por ejemplo, ¿cómose puede saber si alguien tiene una in-teligencia emocional alta? ¿Cómo sepuede detectar en uno mismo? En las si-guientes páginas ahondaremos en estascuestiones, analizando uno por unocada componente de lainteligenciaemocional: autoconciencia, autorregu-lación, motivación, empatía y habilida-des sociales.
Evaluando la inteligenciaemocional
La mayoría de las grandes empresasha contratado psicólogos profesionalespara desarrollar lo que se conoce como“modelos de competencia”, que les ayu-den a identificar, formar y promover es-trellas potenciales en el firmamento delliderazgo. Los psicólogos también...