Que no nos engañe el camino critico

Que no nos engañe el camino crítico
AUTOR(A): Adrián Muiño

En la gestión de tiempos del proyecto, el método del camino crítico o CPM se utiliza a fin de detectar las tareas que, de atrasarse o adelantarse, atrasan o adelantan la finalización del proyecto. La sucesión de todas las tareas críticas determinarán el plazo de ejecución del proyecto. Las tareas que no están dentro de esta cadena(las tareas no críticas) poseen una holgura que les permite atrasarse (un poco) sin retrasar el proyecto. Si queremos entonces mejorar los plazos de un proyecto, debemos mejorar primero los plazos de las tareas del camino crítico, ya que mejorar plazos de tareas no críticas no adelanta la finalización. Con igual criterio al realizar el seguimiento de tiempos, será condición necesaria cumplir con losplazos de las tareas críticas para cumplir con el plazo total. De allí el rótulo de “tarea crítica” que poseen todas aquellas actividades que no tienen flexibilidad respecto a su tiempo de inicio y finalización.

Lejos de ser nueva, Critical Path Method es una herramienta clásica con más de 50 años de historia, que fue desarrollada en conjunto por DuPont Corporation y Remington Rand Corporationpara gestionar proyectos de mantenimiento de plantas industriales. Para la misma época la Marina de Guerra de los EE. UU. como parte del proyecto Polaris, crea la el método PERT (en Inglés Program Evaluation and Review Technique), que es un modelo para la administración y gestión de tiempos en proyectos con muchos puntos de contacto con CPM, pero diferente en su filosofía de aplicación.

CPMinduce naturalmente a enfocarse en las tareas del camino crítico, pero nada aporta sobre las tareas con más probabilidades de atrasarse o sobre aquellas de mayor importancia estratégica. Y esto puede constituir un problema ya que nadie nos puede asegurar que estos diferentes conjuntos, tareas críticas; tareas de atraso muy probable; y tareas de importancia estratégica; sean iguales. De hecho seríacasual que lo fueran.

En otras palabras, que una tarea pueda retrasarse un poco sin atrasar al proyecto, no quiere decir que no sea la que más probablemente termine atrasándolo, o que no tenga una importancia estratégica particular. Si nos enfocamos entonces solo en las tareas del CPM seguramente estaremos pronto con un proyecto en problemas.

Aclaremos además que, cualquier tarea no críticacon un atraso mayor a su holgura se transformará en crítica, y puede además cambiar toda la secuencia de tareas por donde pasa el camino crítico. Esto de seguro afectará la estrategia de ejecución del emprendimiento y las prioridades en la gestión de tiempos y recursos.

Cito aquí dos casos triviales a modo de ejemplo. La certificación y facturación de los avances realizados no debería ser unatarea crítica ya podríamos seguir trabajando sin hacer estas tareas administrativas que no frenan automáticamente la ejecución, pero es difícil pensar en estas actividades como secundarias o de baja relevancia para cualquier proveedor. Los permisos de obra pueden que no pasen por el camino crítico, ya que puede adelantarse su ejecución, pero como depende de factores que no controlamos e inhabilitael inicio de los trabajos son tareas de alto riesgo a seguir con especial atención.

El peor escenario lo constituye aquel proyecto que luego de severos atrasos en tareas no críticas, termina teniendo varios caminos críticos en paralelo. En esta condición el riesgo de terminar atrasados se multiplica por la cantidad de rutas críticas y por la complejidad de la coordinación al tener mayor cantidadde tareas sin margen de atraso (holgura nula). Mas aún, una posible estrategia de finalización temprana implicará invertir recursos sobre mas tareas además de redoblar el esfuerzo de gestión.

Por otro lado, en mi experiencia, es común usar CPM a la hora de comunicar prioridades a la gerencia. Suena importante decir “se debe aprobar de inmediato esto o aquello porque está en el camino...