Quimico Farmaceútico Biólogo

HARVARD

BUSINESS

SCHOOL

BEST BUY CO., INC.: el modelo de “centralidad” del cliente

En el pasado, nuestros avances más importantes como empresa han ido
precedidos generalmente de períodos de mucha tensión... En la actualidad, por
el contrario, hemos decidido transformar la compañía a pesar de encontramos
en lo más alto de nuestro sector.
-Brad Anderson, vicepresidente y consejerodelegado’
-Algunas veces puede resultar doloroso ser el más vanguardista.
- Matt Monroe, director general de establecimiento de Best Buy, Natick
(Massachusetts, EE UU)

Con una cifra de ventas durante el año fiscal de 2005 de 27.300 millones de
dólares estadounidenses, la sociedad Best Buy Co. Inc., con sede en Richfield
(Minnesota, Estados Unidos), era la compañía líder en América del Nortede
venta al detalle de productos electrónicos, productos para el hogar y oficina, y
servicios relacionados. Para la realización de sus operaciones, destacaban sus
formatos exclusivos de establecimientos denominados Best Buy, Future Shop
en Canadá y Magnolia Audio Video, así como su unidad de servicios Geek
Squad. Durante los ocho años anteriores al 2004/ Best Buy había conseguido
una tasa decrecimiento anual de los ingresos superior al diez por ciento y rara
vez había tenido problemas en alcanzar sus objetivos marcados en cuanto a
ingresos.
Sin embargo, el día 13 de diciembre de 2005/ Best Buy sufrió una
disminución en su cifra de beneficios por acción correspondiente al tercer
trimestre de ese año (consiguiendo sólo 0/28 dólares por acción, frente a la

Caso preparado para sudiscusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de
datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. .
Copyright 2007

cantidad prevista de 0,30 dólares por acción)i . El precio de las acciones de la
compañía se redujo en casi un 12 por ciento ese día, lo que se tradujo en una
pérdida de 2.000 millones de dólares en el valor de lacapitalización bursátil
(véanse en el Anexo 1 los estados financieros de la empresa y en el Anexo 2 la
evolución histórica del precio de sus acciones)ii Esos malos resultados fueron
atribuidos al agresivo lanzamiento comercial de 144 nuevos establecimientos
basados en el modelo de “centralidad” del cliente, esto es, modernos formatos
de comercio minorista caracterizados por utilizar un sistema de operacióncentrado en el cliente y concebidos para ofrecer “propuestas de valor”
específicas a uno o dos segmentos de clientes concretos. El nuevo formato
comercial suponía el abandono de la anterior y exitosa fórmula de Best Buy
y exigía la realización de cambios en las relaciones entre diversas partes de
la organización de la compañía, incluido el nombramiento de responsables de
los nuevos segmentosde mercado.
El presidente de la empresa, Brad Anderson, creador de la estrategia de
hacer que Best Buy estuviera “impulsada por el talento y orientada hacia el
cliente”, estaba convencido de que centrarse en el cliente era imperativo para
el futuro de la compañía. Anderson consideraba que Best Buy, ya con una
plantilla de casi 120.000 empleados, era un sociedad de comercio minoristaplenamente consolidada en el mercado que se vería condenada a un lento
declive si no lograba reconfigurar sus operaciones en relación con su base
de clientes. Al analizar los resultados del tercer trimestre, el equipo directivo
de la empresa se vio obligado a admitir que no entendía del todo por qué el
último grupo de establecimientos “centrados en el cliente” no había logrado
tan buenos resultadoscomo los del proyecto piloto. ¿Se debía ello a una mala
ejecución de la iniciativa, a que el modelo estaba lleno de imperfecciones o
bien simplemente a un cierto desfase temporal entre la implementación y los
resultados? Para poder llegar a la raíz del problema era preciso estudiar el
ritmo de conversión de establecimientos al nuevo modelo, el método aplicado
a las relaciones laborales y la...