Quinta Disciplina

El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque
Peter Senge
Capítulo 8
Entre los últimos presidentes de los Estados Unidos, tal vez ninguno se consagraba tan
profundamente a los problemas del país como Jimmy Carter. No obstante, el presidente
Carter se ganó fama de líder ineficaz, y abandonó la presidencia con un consenso del 22 por
ciento, tal vez el más bajo de cualquier presidentedesde el final de la Segunda Guerra
Mundial, incluido Richard Nixon1.
Jimmy Carter fue víctima de la complejidad. Su afán de conocer los problemas en forma
directa lo sofocaba con los detalles, sin darle una perspectiva clara de esos detalles, ¿pero
acaso Carter era muy diferente de la mayoría de los líderes contemporáneos, tanto en el
sector público como en el privado? ¿Cuántos ejecutivosactuales pueden dar un discurso de
quince minutos que exponga una explicación convincente de las causas sistémicas de un
problema relevante, y de las diversas estrategias para afrontar ese problema?
Todos sabemos que es necesario retroceder unos pasos para que "los árboles no nos impidan
ver el bosque". Pero, lamentablemente, al retroceder, la mayoría sólo vemos "muchos
árboles". Escogemos unpar de árboles favoritos y consagramos nuestros esfuerzos a
modificarlos.
Uno de los mayores beneficios del pensamiento sistémico consiste en ayudarnos a distinguir
entre cambios de bajo y alto apalancamiento en situaciones complejas. El arte del
pensamiento sistémico consiste en ver a través de la complejidad las estructuras subyacentes
que generan el cambio. Pensamiento sistémico nosignifica ignorar la complejidad, sino
organizar la complejidad en una exposición coherente que ilumine las causas de los
problemas y el modo de remediarlos de forma duradera. La creciente complejidad del mundo
actual induce a muchos managers a suponer que carecen de la información necesaria para
actuar con eficacia. Yo sugiero que en este sentido el problema fundamental no es la
información escasasino la información excesiva. Necesitamos distinguir lo importante de lo
irrelevante, las variables decisivas de las secundarias, y necesitamos hacerlo de modo que
ayude a los grupos o equipos a desarrollar una comprensión compartida.

1

Facts on File 1990 (Nueva York: Facts on File, 1990).

“La Quinta Disciplina”, Capítulo 9 • Peter Senge

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LOS PELIGROS DE SER PIONEROEl caso de People Express Airlnes presenta uno de los más espectaculares y deplorables
ejemplos de ascenso y caída de una prototípica organización inteligente.2 Es una parábola de
tal complejidad que no se pudo desenmarañar a tiempo para rescatar la organización.
Fundada en 1980 para brindar un servicio aéreo de bajo coste y alta calidad a los viajeros del
Este de los Estados Unidos, PeopleExpress creció en cinco años hasta llegar a ser la quinta
línea aérea del país. People Express se granjeó reputación como empresa pionera, partiendo
de una estimulante filosofía articulada por su carismático fundador, Don Burr: "La mayoría de
las organizaciones creen que los seres humanos en general son malos y hay que controlarlos
y observarlos. En People Express confiamos en que la genterealizará una buena tarea hasta
que demuestre definitivamente lo contrario".3 La línea aérea tradujo esa filosofía en una
multitud de políticas innovadoras de recursos humanos que luego fueron adoptadas por
muchas otras empresas, tales como rotación de tareas, administración en equipo, propiedad
universal de acciones y sólo cuatro niveles jerárquicos (con sólo cuatro niveles de pagos en
toda lacompañía). No obstante, a pesar de un espectacular éxito inicial, en setiembre de
1986 People Express fue absorbida por Texas Air Corporatlon, tras haber perdido 133
millones de dólares en los primeros seis meses de 1986.
Se han expuesto muchas teorías para explicar el crecimiento y el colapso de People Express.
Burr y la aerolínea habían llamado la atención del público por sus políticas...