quinta

LA QUINTA DISCIPLINA
EL ARTE Y LA PRÁCTICA DE LA ORGANIZACIÓN ABIERTA LA PRENDIZAJE
(Peter Senge)

Primera Parte
CAPÍTULO 1: “Dadme Una Palanca Y Moveré Al Mundo”
La sociedad ha creado una visión errónea del mundo en donde éste se fragmenta para lograr analizar los problemas, al final se pierde la capacidad de percibir una imagen general y se dificulta la conexión de fragmentos paravisualizar una totalidad. Senge dice que al deshacer dicha visón, es posible construir “Organizaciones inteligentes” donde la gente expande su aptitud para crear los resultados que desea, desarrollando nuevos y expansivos patrones de pensamiento que conlleven al trabajo y aprendizaje en equipo.

DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

Pensamiento sistémico.
Se aplica para comprender unsistema y sus elementos en conjunto, no de manera individual. Pues en un sistema cada elemento se encuentra ligado con otro, y los actos de cada elemento influyen en los resultados de los demás.

Dominio personal.
Se aplica para comprender un sistema y sus elementos en conjunto, no de manera individual. Pues en un sistema cada elemento se encuentra ligado con otro, y los actos de cada elementoinfluyen en los resultados de los demás.

Modelos mentales.
Son generalizaciones que creamos inconscientemente y que influyen en nuestra manera de percepción del mundo, la manera de pensar y actuar.

Visión compartida.
Puede ser contraproducente tratar de imponer una visión personal. Es deseable que la visión compartida surja de un compromiso genuino antes que el mero acatamiento.Aprendizaje en equipo.
Comienza con el diálogo que no es lo mismo que discusión (peloteo de ideas donde hay un ganador) que representa el libre flujo del significado a través del grupo. También implica aprender a reconocer los patrones de interacción que erosionan el aprendizaje en un equipo.


El Pensamiento Sistémico
Provee de modos de entender los asuntos empresariales mirando los sistemas entérminos de tipos particulares de ciclos arquetipos e incluyendo modelos sistémicos explícitos (muchas veces simulados por ordenador) de los asuntos complejos.
Es un marco conceptual cuya esencia pretende producir una "Metanoia", un "cambio de enfoque" y que nos ayuda de dos formas:
A ver interrelaciones entre las partes más que cadenas lineales de causas y efectos.‡
A ver los procesos de cambiomás que fotografías estáticas.

CAPITULO 2. ¿Su organización tiene problemas de Aprendizaje?

Los problemas de aprendizaje son trágicos en los niños, sobre todo cuando no se detectan. Son igualmente trágicos en las organizaciones, donde suelen pasar inadvertidos. El primer paso para remediarlos consiste en comenzar a identificar las siete barreras para el aprendizaje.

1. Yo soy mi puesto.Cuando las personas de una organización se concentran únicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan todas las partes. Más aún, cuando los resultados son decepcionantes, resulta difícil saber por qué. Sólo se puede suponer que alguien cometió una falla.

2. El enemigo externo.
La historia del enemigo externo, sin embargo, essiempre parcial. El afuera y el adentro suelen formar parte de un mismo sistema. Este problema de aprendizaje vuelve casi imposible detectar la influencia que podemos ejercer sobre cuestiones internas que superan la frontera entre nosotros y lo externo.

3. La ilusión de hacerse cargo.
Está de moda ser proactivo. Los managers a menudo proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar problemasdificultosos.

4. La fijación en los hechos.
Estamos condicionados para ver la vida como una serie de hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa obvia. Nuestra fijación en los hechos forma parte de nuestro programa evolutivo.

5. La parábola de la “rana hervida”.
Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir. Pero si ponemos la rana en agua a la...