quintadisciplina
Páginas: 5 (1121 palabras)
Publicado: 12 de noviembre de 2013
ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
FACULTAD DE INGENIERÍA MECÁNICA
DINÁMICA DE SISTEMAS
Nombre: Diego René Sánchez Ortega.
Fecha: 21/octubre/2013
RESUMEN Capítulo 11 de la quinta disciplina de Peter Senge.
La visión compartida
No es una idea. Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder. Cuando la gente comparte una visión está conectada por un interés común.Hoy día, la palabra visión es un concepto tradicional en el mundo empresario; pero responde a visiones de una persona o grupo que se imponen en la organización. Una visión compartida despierta el compromiso de mucha gente porque ella refleja la visión personal de esa gente.
Robert Fritz dijo respecto a la importancia de la visión compartida: “En presencia de la grandeza, la mezquindaddesaparece. En ausencia de un gran sueño, la mezquindad prevalece”.
Durante años, los pensadores sistémicos han tratado de persuadir sobre la importancia de lograr una visión a largo plazo. La realidad suele mostrar que los planes estratégicos revelan más problemas de hoy que oportunidades de mañana.
Cómo construir una visión compartida
Las visiones compartidas surgen de las visionespersonales. Al alentar la visión personal, las organizaciones deben cuidarse de no invadir las libertades individuales. Nadie puede dar a otro su visión ni obligarlo a desarrollar una visión. Sin embargo, pueden realizarse actos positivos para crear un clima que aliente la visión personal.
Para construir una visión compartida lo primero que debe hacerse es abandonar la noción de que la visión siempreemana “desde arriba” o surge de la planificación institucional. En la organización jerárquica tradicional, nadie cuestiona esto. Es más, generalmente la imagen que guiaba a la firma ni siquiera era compartida. La gente sólo necesitaba conocer sus “órdenes” para llevar a cabo sus tareas.
Este esquema no difiere mucho de algunas prácticas actuales donde los directivos “formulan la visión” conapoyo de consultores. Esto puede hacerse para resolver el problema de baja moral o falta de dirección estratégica. A veces este proceso es reflexivo, y se reflexiona sobre el mercado, los competidores, etc.; pero finalmente los resultados suelen defraudar. Por las siguientes razones:
1.- redactar la visión suele ser el único paso para brindar un rumbo y un sentido general de estrategia a lafirma. Una vez redactada, los directivos suponen que han cumplido sus deberes, pero la visión no cobra vida por el solo hecho de estar redactada.
2.- La visión no suele construirse a partir de las visiones personales de la gente, sino que representa la visión de algunos. Hay pocas oportunidades de indagar y verificar en cada nivel de la organización. En consecuencia, la nueva visión no alientaentusiasmo ni compromiso; simplemente no inspira a las personas. Pero aún, a veces genera poca pasión entre los propios directivos que la crearon
3.- La visión no es la solución de un problema. Si se encara de este modo, cuando se disipa el problema de la baja moral o dirección estratégica, también se disipa la energía de la visión.
Esto no significa que las visiones no puedan emanar de arriba.Generalmente pasa esto; pero también puede suceder que afloren de individuos sin autoridad.
Es importante que aquellos individuos con liderazgo no piensen que sus visiones constituyen automáticamente la visión de la organización.
Alistamiento, compromiso y acatamiento
En general en las organizaciones lo que se manifiesta es el acatamiento. Alistamiento es el proceso de transformarse enparte de algo por elección propia. Compromiso es no sólo estar alistado sino de sentirse responsable de alcanzar la visión. Tu visión puede lograr que yo me aliste, que desee que se concrete, pero seguirá siendo tu visión.
Cuando vemos las posibles actitudes nte una visión reconocemos:
Compromiso: Queremos concretar la visión y crearemos las bases necesarias para lograrla.
Alistamiento:...
FACULTAD DE INGENIERÍA MECÁNICA
DINÁMICA DE SISTEMAS
Nombre: Diego René Sánchez Ortega.
Fecha: 21/octubre/2013
RESUMEN Capítulo 11 de la quinta disciplina de Peter Senge.
La visión compartida
No es una idea. Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder. Cuando la gente comparte una visión está conectada por un interés común.Hoy día, la palabra visión es un concepto tradicional en el mundo empresario; pero responde a visiones de una persona o grupo que se imponen en la organización. Una visión compartida despierta el compromiso de mucha gente porque ella refleja la visión personal de esa gente.
Robert Fritz dijo respecto a la importancia de la visión compartida: “En presencia de la grandeza, la mezquindaddesaparece. En ausencia de un gran sueño, la mezquindad prevalece”.
Durante años, los pensadores sistémicos han tratado de persuadir sobre la importancia de lograr una visión a largo plazo. La realidad suele mostrar que los planes estratégicos revelan más problemas de hoy que oportunidades de mañana.
Cómo construir una visión compartida
Las visiones compartidas surgen de las visionespersonales. Al alentar la visión personal, las organizaciones deben cuidarse de no invadir las libertades individuales. Nadie puede dar a otro su visión ni obligarlo a desarrollar una visión. Sin embargo, pueden realizarse actos positivos para crear un clima que aliente la visión personal.
Para construir una visión compartida lo primero que debe hacerse es abandonar la noción de que la visión siempreemana “desde arriba” o surge de la planificación institucional. En la organización jerárquica tradicional, nadie cuestiona esto. Es más, generalmente la imagen que guiaba a la firma ni siquiera era compartida. La gente sólo necesitaba conocer sus “órdenes” para llevar a cabo sus tareas.
Este esquema no difiere mucho de algunas prácticas actuales donde los directivos “formulan la visión” conapoyo de consultores. Esto puede hacerse para resolver el problema de baja moral o falta de dirección estratégica. A veces este proceso es reflexivo, y se reflexiona sobre el mercado, los competidores, etc.; pero finalmente los resultados suelen defraudar. Por las siguientes razones:
1.- redactar la visión suele ser el único paso para brindar un rumbo y un sentido general de estrategia a lafirma. Una vez redactada, los directivos suponen que han cumplido sus deberes, pero la visión no cobra vida por el solo hecho de estar redactada.
2.- La visión no suele construirse a partir de las visiones personales de la gente, sino que representa la visión de algunos. Hay pocas oportunidades de indagar y verificar en cada nivel de la organización. En consecuencia, la nueva visión no alientaentusiasmo ni compromiso; simplemente no inspira a las personas. Pero aún, a veces genera poca pasión entre los propios directivos que la crearon
3.- La visión no es la solución de un problema. Si se encara de este modo, cuando se disipa el problema de la baja moral o dirección estratégica, también se disipa la energía de la visión.
Esto no significa que las visiones no puedan emanar de arriba.Generalmente pasa esto; pero también puede suceder que afloren de individuos sin autoridad.
Es importante que aquellos individuos con liderazgo no piensen que sus visiones constituyen automáticamente la visión de la organización.
Alistamiento, compromiso y acatamiento
En general en las organizaciones lo que se manifiesta es el acatamiento. Alistamiento es el proceso de transformarse enparte de algo por elección propia. Compromiso es no sólo estar alistado sino de sentirse responsable de alcanzar la visión. Tu visión puede lograr que yo me aliste, que desee que se concrete, pero seguirá siendo tu visión.
Cuando vemos las posibles actitudes nte una visión reconocemos:
Compromiso: Queremos concretar la visión y crearemos las bases necesarias para lograrla.
Alistamiento:...
Leer documento completo
Regístrate para leer el documento completo.