¿Qué hace eficaz a un ejecutivo? – Por Peter Drucker – Harvard Business Review

¿Qué hace eficaz a un ejecutivo? – Por Peter Drucker – Harvard Business Review

Los grandes ejecutivos pueden ser carismáticos o sin brillo, generosos o tacaños, visionarios u orientados a los números. Pero todo ejecutivo eficaz sigue 8 reglas sencillas. Él no necesita ser un líder en el sentido que actualmente se le da a este término. Harry Truman, no tenía ni una pizca de carisma, pero fueuno de los jefes de Estado más eficaces en la historia de Estados Unidos.
Durante mis 65 años de carrera como consultor, algunos de los mejores CEO corporativos y de entidades sin fines de lucro con los que he trabajado no eran líderes estereotípicos. Eran muy diversos en términos de personalidad, actitudes, valores, fortalezas y debilidades. Variaban de extrovertidos a solitarios, de relajados acontroladores, de generosos a parsimoniosos.
Lo que los volvía eficaces a todos es que seguían las mismas ocho prácticas:
1.- Preguntaban ¿Qué hay que hacer? 2.- Preguntaban ¿Qué le conviene a la empresa?
3.- Desarrollaban planes de acción. 4.- Asumían la responsabilidad de sus decisiones.
5.- Asumían la responsabilidad de comunicar. 6.- Centrados en oportunidades en vez de problemas.7.- Conducían reuniones productivas. 8.- Pensaban y decían nosotros en vez de yo.
Las 2 primeras prácticas les permitían obtener el conocimiento que necesitaban. Las 4 siguientes les ayudaban a convertir ese conocimiento en acción eficaz. Las últimas aseguraban que toda la organización se sintiera responsable.

1. Obtenga el conocimiento que necesita. La 1era práctica es preguntar qué hayque hacer. Note que la pregunta no es: ¿Qué quiero hacer? Sino ¿qué hay que hacer? y tomar el asunto en serio es fundamental para el éxito gerencial. Si no se hace esta pregunta, hasta el más capaz de los ejecutivos se vuelve inútil.
Cuando Truman subió la presidencia en 1.945, sabía lo que quería hacer: completar las reformas sociales y económicas del New Deal de Roosevelt, las que habían sidopostergadas por la Segunda Guerra Mundial.
Sin embargo, nada más hacerse la pregunta sobre qué había que hacer, Truman comprendió que las relaciones internacionales tenían prioridad absoluta. Organizó su jornada de trabajo de modo que comenzara con informes sobre política internacional que le daban los secretarios de estado y de defensa. Así, se convirtió en el presidente más competente en asuntosinternacionales que haya tenido EEUU. Contuvo el comunismo tanto en Europa como en Asia y, con el Plan Marshall, dio origen a 50 años de crecimiento económico mundial.
De modo similar, cuando Jack Welch asumió como director ejecutivo de General Electric comprendió que la expansión intercontinental que pretendía lanzar no era lo que había que hacer. Debía deshacerse de las empresas de GE que,independientemente de su rentabilidad, no podían ser la primera o la segunda en sus sectores.
La respuesta a la pregunta ¿Qué hay que hacer? casi siempre incluye más de una tarea urgente. Pero los ejecutivos eficaces no se fragmentan. Si es posible, se concentran en una sola tarea. Si son de esas personas que trabajan mejor con un cambio de ritmo en su jornada laboral - una importante minoría -emprenden 2 tareas.
Pero nunca he conocido a un ejecutivo que aborde más de 2 tareas a la vez y siga siendo efectivo. Por lo tanto, después de preguntarse qué hay que hacer, el ejecutivo eficaz establece prioridades y se apega a éstas. Para un CEO, la tarea prioritaria puede ser redefinir la misión de la empresa. Para un director de unidad puede ser redefinir la relación de su división con la casamatriz. Las otras tareas, independientemente de su importancia y atractivo, son postergadas.
Pero después de completar esa primera tarea prioritaria, el ejecutivo vuelve a definir las prioridades en vez de pasar a la número 2 de la lista original. Hace la pregunta ¿Qué debe hacerse ahora? Ello generalmente conduce a prioridades nuevas y diferentes. Mencionaremos nuevamente al CEO más conocido de...