Rakata

Jerónimo Lanza
Aníbal Rodríguez Melgarejo
Aníbal Moure

[Teoría de
La Organización-
Caso HSM]

Problemática Organizacional.
Como potencia mundial en la industria relojera y reina incuestionada en la producción de marcas de lujo, Suiza subestimó ampliamente los efectos de la tecnología de cuarzo para el mercado relojero. Dejó que otros países desarrollaran esta innovación, sobre todojaponeses y estadounidenses. Debido a este hecho, las naciones competidoras lograron desarrollar relojes precisos y a la vez económicos, con lo cual empezaron a dominar el mercado. Esto supuso para la industria relojera suiza un golpe duro: las ventas sufrieron un bajón dramático y muchas empresas lucharon contra la quiebra.
En 1983 Nicholas Hayek se encontró con la dificulta de rescatar lasoperaciones de más de 100 marcas relojeras donde cada una de ellas llevaba a cabo sus propias actividades, y fusionarlas en una sola. Y así asarle frente al cambio tecnológico que permitía a las empresas japonesas y americanas abaratar los costos de producción y captar un segmento de mercado mayo al de los históricos líderes de mercado suizos.
Bajo la insignia Swatch, este reloj de cuarzo, que combinabaalta calidad con un precio asequible, hizo su entrada en el mercado suizo en 1983. La primera colección constaba de doce modelos a precios moderados.

Swatch era un reloj económico. Poseía 51 componentes y no 90 como relojes convencionales, y la producción automática se realizaba en una cadena de fabricación —una absoluta novedad en el mercado suizo—. El éxito llegó enseguida y en todas laspartes del mundo. Swatch salvó el entero sector. La industria relojera suiza despertó del letargo y recobró el liderazgo mundial.
Alternativas de solución y teorías aplicadas.
Siendo las empresas de este sector productivo organizaciones funcionalistas, en las que se busca que las partes del conjunto funcionen como un sistema ordenado al bienestar de la sociedad, el primer paso a seguir frente aeste nuevo cambio en el sector fue el de análisis del agrupamiento estratégico por funciones. Según la actividad, producción y usuario o área geográfica.
* Agrupamiento por actividad: Este reúne a los individuos que comparten funciones, disciplinas, técnicas o procesos de trabajo similares. Suele darse en organizaciones de estructura clásica, en las que los sistemas de control tienden a basarseen el desempeño de tareas específicas, el énfasis recae en la calidad del trabajo en lugar de en el volumen de ventas o los índices de satisfacción del cliente.
El agrupamiento por función aprovecha al máximo los recursos porque los individuos que desempeñan las mismas actividades los comparten, fomentan capacidades especializadas y acumulan experiencia que reviste importancia decisiva .Si reducirlos costos de producción es uno de los objetivos estratégicos, el agrupamiento por función ofrece ventajas evidente.
* Agrupamiento por producción: Este organiza a la gente con base en el servicio o producto que proporcionan. Las personas que conforman cada grupo desempeñan una variedad de tareas, emplean diferentes técnicas y usan procesos muy diversos, pero todos contribuyen al mismoresultado final. Agrupar por producción , al igual que por área geográfica da como resultado inevitable la duplicación de los recursos. La gente el equipo y los procesos de trabajo deben especializarse por producto. En una empresa como SMH por ejemplo cada marca tiene su propia área de producción mercadotecnia y departamento paralelos de las otras marcas.
* Agrupamiento por Usuario, Cliente o ÁreaGeográfica: En este caso se reúne a las personas que desempeñan diferentes tipos de trabajo y producen distintos resultados, pero que atienden a los mismos clientes. El agrupamiento por mercado es otra forma de abordar el mismo aspecto.
Especialización por actividad y función: En cuanto una organización se especializa por actividad y función comienza a compartir recursos dentro de sus distintas...