Recursos humanos
Páginas: 30 (7437 palabras)
Publicado: 17 de mayo de 2011
LA ADMINISTRACIÓN SIN ADMINISTRADORES[1]
De cómo una compañía no ortodoxa
Produce dinero evitando las decisiones,
Las reglas y la autoridad ejecutiva.
Por Ricardo Semler
Ricardo Semler, 30 años, es Presidente de Semco S.A., la más grande compañía manufacturera marina y de maquinaria procesadora de alimentos del Brasil, y su libro “Girando las Mesas” se ha mantenido como Best Seller enBrasil durante 60 semanas. Es Vicepresidente de la Federación de Industrias del Brasil y miembro de la Junta de SOS Atlantic Forest, la más importante organización de defensa del medio ambiente.
En Brasil, donde todavía florecen el paternalismo y el feudalismo del negocio familiar, me desempeño como Presidente de una compañía manufacturera que trata a sus 800 empleados como adultosresponsables. La mayoría de ellos, incluyendo a los trabajadores de la fábrica, establecen sus propias horas de trabajo. Todos tienen acceso a los libros de la compañía. La gran mayoría vota sobre varias decisiones corporativas importantes. Todos reciben pago mensual sin importar la descripción del puesto y más de 150 de nuestros administradores estipulan sus propios salarios y primas.
Lo anterior puedesonar a una forma no convencional de manejar un negocio, pero parece funcionar. Muy cerca del desastre financiero de 1980, Semco es hoy en día una de las compañías brasileras de más rápido crecimiento, con un margen de utilidades del 10% sobre ventas de $37 millones en 1988. Nuestras cinco fábricas producen un rango de productos sofisticados, incluyendo bombas marinas, scanners digitales, lavadorascomerciales de platos, filtros para camión y equipo de mezcla para cualquier cosa desde chicle hasta combustible para cohetes. Entre nuestros clientes se encuentran Alcoa, Saab y General Motors. Hemos construido varias fábricas de galletas para Nabisco, Nestlé y United Biscuits. Nuestros competidores multinacionales son, entre otros, AMF, Worthington Industries, Mitsubushi Heavy Industries yCarrier.
Asociaciones de Administración, sindicatos y la prensa repetidamente nos han señalado como la mejor compañía para trabajar en Brasil. En realidad, ya no promocionamos puestos de trabajo. Estas palabras generan hasta 300 solicitudes para cada posición disponible. Los cinco administradores principales –los llamamos asesores– incluyen un director de recursos humanos que trabajó en Ford deBrasil, un ejecutivo veterano de 15 años de Chrysler, y un hombre que dejó su puesto como presidente de una compañía más grande para unirse a Semco.
Cuando ingresé a la compañía en 1980, 27 años después de que mi padre la fundara, Semco contaba con unos 100 empleados, manufacturaba bombas hidráulicas para embarcaciones, generaba unos $4 millones en ingresos, y se balanceaba al borde de lacatástrofe. Durante todo 1981 y 1982, corríamos de banco en banco solicitando préstamos, luchábamos con persistencia contra los bien fundados rumores de que la compañía se hallaba en peligro de naufragar. A menudo pasábamos la noche leyendo archivos y buscando en los cajones de los escritorios de venerables ejecutivos las claves sobre contratos celebrados privadamente hacia mucho tiempo y olvidados tambiénprivadamente.
La mayor parte de los administradores fuera de los miembros de la Junta se pusieron de acuerdo en dos necesidades inmediatas: profesionalizar y diversificar. En realidad, ambas medidas habían sido discutidas durante años pero nunca habían progresado más allá de la creencia deseada.
Durante dos años buscamos licencias para fabricar los productos de otras compañías en Brasil,viajábamos constantemente. Recuerdo un día desayunando en Oslo, almorzando en Nueva York, cenando en Cincinnati y pasando la noche en San Francisco. Los obstáculos eran inmensos. A nuestra compañía le hacía falta una reputación internacional y a nuestro país también. Las excentricidades políticas del Brasil y las draconianas regulaciones comerciales alejaban a muchas compañías.
Sin embargo, la...
De cómo una compañía no ortodoxa
Produce dinero evitando las decisiones,
Las reglas y la autoridad ejecutiva.
Por Ricardo Semler
Ricardo Semler, 30 años, es Presidente de Semco S.A., la más grande compañía manufacturera marina y de maquinaria procesadora de alimentos del Brasil, y su libro “Girando las Mesas” se ha mantenido como Best Seller enBrasil durante 60 semanas. Es Vicepresidente de la Federación de Industrias del Brasil y miembro de la Junta de SOS Atlantic Forest, la más importante organización de defensa del medio ambiente.
En Brasil, donde todavía florecen el paternalismo y el feudalismo del negocio familiar, me desempeño como Presidente de una compañía manufacturera que trata a sus 800 empleados como adultosresponsables. La mayoría de ellos, incluyendo a los trabajadores de la fábrica, establecen sus propias horas de trabajo. Todos tienen acceso a los libros de la compañía. La gran mayoría vota sobre varias decisiones corporativas importantes. Todos reciben pago mensual sin importar la descripción del puesto y más de 150 de nuestros administradores estipulan sus propios salarios y primas.
Lo anterior puedesonar a una forma no convencional de manejar un negocio, pero parece funcionar. Muy cerca del desastre financiero de 1980, Semco es hoy en día una de las compañías brasileras de más rápido crecimiento, con un margen de utilidades del 10% sobre ventas de $37 millones en 1988. Nuestras cinco fábricas producen un rango de productos sofisticados, incluyendo bombas marinas, scanners digitales, lavadorascomerciales de platos, filtros para camión y equipo de mezcla para cualquier cosa desde chicle hasta combustible para cohetes. Entre nuestros clientes se encuentran Alcoa, Saab y General Motors. Hemos construido varias fábricas de galletas para Nabisco, Nestlé y United Biscuits. Nuestros competidores multinacionales son, entre otros, AMF, Worthington Industries, Mitsubushi Heavy Industries yCarrier.
Asociaciones de Administración, sindicatos y la prensa repetidamente nos han señalado como la mejor compañía para trabajar en Brasil. En realidad, ya no promocionamos puestos de trabajo. Estas palabras generan hasta 300 solicitudes para cada posición disponible. Los cinco administradores principales –los llamamos asesores– incluyen un director de recursos humanos que trabajó en Ford deBrasil, un ejecutivo veterano de 15 años de Chrysler, y un hombre que dejó su puesto como presidente de una compañía más grande para unirse a Semco.
Cuando ingresé a la compañía en 1980, 27 años después de que mi padre la fundara, Semco contaba con unos 100 empleados, manufacturaba bombas hidráulicas para embarcaciones, generaba unos $4 millones en ingresos, y se balanceaba al borde de lacatástrofe. Durante todo 1981 y 1982, corríamos de banco en banco solicitando préstamos, luchábamos con persistencia contra los bien fundados rumores de que la compañía se hallaba en peligro de naufragar. A menudo pasábamos la noche leyendo archivos y buscando en los cajones de los escritorios de venerables ejecutivos las claves sobre contratos celebrados privadamente hacia mucho tiempo y olvidados tambiénprivadamente.
La mayor parte de los administradores fuera de los miembros de la Junta se pusieron de acuerdo en dos necesidades inmediatas: profesionalizar y diversificar. En realidad, ambas medidas habían sido discutidas durante años pero nunca habían progresado más allá de la creencia deseada.
Durante dos años buscamos licencias para fabricar los productos de otras compañías en Brasil,viajábamos constantemente. Recuerdo un día desayunando en Oslo, almorzando en Nueva York, cenando en Cincinnati y pasando la noche en San Francisco. Los obstáculos eran inmensos. A nuestra compañía le hacía falta una reputación internacional y a nuestro país también. Las excentricidades políticas del Brasil y las draconianas regulaciones comerciales alejaban a muchas compañías.
Sin embargo, la...
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