recursos humanos























JAPON
En primer lugar, la globalización de las políticas y prácticas de recursos humanos es una tendencia positiva que y aquellas multinacionales que no hayan globalizado sus operaciones, se encontrarán frente a una gran desventaja.
En segundo lugar, contar con un margen de internacional es una ventaja competitiva importante que solo es muy bienaprovechado cuando se emplea a los talentos de las filiales extranjeras.
En tercer lugar, las corporaciones multinacionales, deben aprender a desarrollar y retener a los managers talentosos de las filiales de la multinacional para disfrutar de la prosperidad a largo plazo. Cuarto, los manejos locales deben cumplir una función clave en la dirección de las subsidiarias en sus países, en la casamatriz, o en un tercer país al que hayan sido asignados.
Los manejos locales frecuentemente poseen un entendimiento particular del lenguaje y de la cultura local. Son mejores que un directivo japonés designado en la casa matriz y están familiarizados con los entorno de negocios de su país y la realidad regulatoria. Son mejores para las relaciones públicas que haya que desarrollar en lassubsidiarias y como empleado de una multinacional japonesa es conveniente que puedan ser considerados como "buenos ciudadanos" Los costos asociados a emplear directivos locales es con frecuencia mucho menor a los costos generados en contratar directivos japoneses.
Por otra parte, el fracaso en la integración satisfactoria de directivos locales en el proceso de gestión de filiales extranjeras puede tenerresultados negativos para la casa matriz. Estos problemas incluyen incremento de renuncias, baja moral, conflictos internos, y baja en la productividad Además el no ofrecer oportunidades equitativas para los directivos locales calificados para asumir posiciones de responsabilidad directiva o discriminarlos en contra de los ejecutivos del país de origen de la multinacional, puede llevar a tenerproblemas con las autoridades gubernamentales del país donde se haya la subsidiaria. Las empresas japonesas son famosas por haber transgredido este postulado y han sufrido las consecuencias por ello.
En EE.UU. el Subcomité de Empleo y Alojamiento del gobierno federal, recibió cientos de quejas acerca de que las multinacionales japonesas discriminaban a los empleados estadounidenses. Del mismo modo,en Malasia, aunque el Primer Ministro Marathi Mohamed propició las inversiones de empresas japonesas para agilizar la industrialización de su país, después se quejó de que a los malayos no se les dieron oportunidades de empleo adecuadas en las jerarquías directivas de las filiales japonesas.
La integración exitosa de los directivos locales en las multinacionales es imperativo en lasmultinacionales japonesas para atraer y retener al mejor talento local. El ex Secretario de Trabajo de los EE.UU., Robert Reich (1991:81) un ex profesor de Harvard Universito, desarrolló este tema en un artículo en Harvard Business Revire.
En la competencia por el talento global, las corporaciones poco predispuestas a considerar a los extranjeros para posiciones directivas los van a perder, las personas mástalentosas simplemente no van a ingresar en una empresa que no les brinde ninguna posibilidad de promoción. Las Compañías japonesas que han sido muy lentas en abrir sus cargos de alta dirección a los no-japoneses van a operar en el futuro con una clara desventaja
Muchos autores se han dedicado a estudiar los procesos que involucran la gestión de recursos humanos en las grandes corporacionesjaponesas. Algunos afirman que esta gestión es la que hizo que Japón tuviese una economía exitosa después del período de posguerra.
Hay tres prácticas de gestión de recursos humanos que llevan a cabo las grandes empresas japonesas tanto dentro como fuera de su país: estandarización del entrenamiento para todos los empleados, propiciar el respeto a la armonía laboral, promover la responsabilidad...