Recursos Humanos



Índice


UNIVERSIDAD NACIONAL DE LA PLATA 1
AÑO 2013 1
Trabajo Práctico Nº 1 “Análisis de entrevistas” 3
Trabajo Práctico Nº 3 “Caso Muebles Horizonte” 8
Trabajo Práctico Nº 4 “El local de comidas rápidas” 10
El local de comidas rápidas 10
Trabajo Práctico Nº 5 “Simulación de entrevistas” 16
Trabajo Práctico Nº 6 “Caso Unic SA” 17
Caso UNIC SA 17
Trabajo Práctico Nº 7 “CasoFrancisco Nash” 20
Trabajo Práctico Nº 8 “La renovación organizacional de XPTV” 23

Trabajo Práctico Nº 1 “Análisis de entrevistas”
Tema:
La gestión estratégica de Recursos Humanos.

Objetivos:
Relacionar la dirección de personas con la estructura organizativa.
Analizar la relación entre la estrategia organizacional y la gestión de personas.
Comprender las variables de motivación de laspersonas con respecto a su trabajo.


ANALICE LAS SIGUIENTES AFIRMACIONES DE LOS EXPERTOS EN RRHH

Extracto de entrevista con Jeff Joerres, por Rodger Boehm, publicada en la revista Gestión, enero-febrero de 2008.

Jeff Joerres es presidente y director ejecutivo de Manpower. Su empresa es la segunda mayor proveedora de servicios de empleo del mundo y factura US$ 19.000 millones al año. En 2006ubicó a 4,4 millones de trabajadores temporales en posiciones profesionales, industriales y administrativas en empresas de 73 países.

Pta: Dirigir Manpower le brinda una visión única de los mercados laborales mundiales. ¿qué es lo que observa?

Rta: Lo primero que observo es que las empresas importantes intentan ser más ágiles utilizando personal flexible. Por ejemplo, los empleados noregulares de nuestros 10 principales clientes conforman entre el 10 y el 25 por ciento de su fuerza laboral. Se trata en general de empresas grandes, no tanto las medianas y nada las chicas. El propósito de las empresas que utilizan personal flexible no es reducir costos; nos llaman porque necesitan talentos y no pueden contratarlos con la rapidez necesaria. Veremos esto con mayor frecuencia, a medidaque el talento en el mundo se vea cada vez más restringido y aumente la competitividad entre las organizaciones a todo nivel. Las compañías con cada crisis aligeran toda la organización, reducen líneas de productos a las más rentables, etc, es decir buscan una organización más magra.

Pta: ¿Cuál es el futuro de los departamentos de recursos humanos en una época en que las empresas estánderivando afuera esa tarea?

Rta: Derivar afuera el lado transaccional de RRHH, cosas como la nómina salarial o la administración de planes de ahorro y ponerla en manos de alguien que tiene el conocimiento adecuado, probablemente sea lo mejor que pueden hacer las empresas. En cambio, delegar en otros las cosas que crean la cultura de la compañía o impulsan el compromiso y la lealtad de los empleados,demostraría falta de visión. El nuevo desafío de RRHH es ir más allá de la administración de personal hacia áreas en las que puedan aportar diferenciación competitiva. La preocupación pasa por lograr el compromiso con la organización y la misión y cómo optimizar el talento. Nadie resolvió ese tema aún, y me consta que algunas empresas muy grandes, como IBM, están preocupándose realmente por eso.Pta: Según su experiencia, ¿a las empresas que operan en mercados emergentes les resulta más difícil lograr el compromiso de los empleados?

Rta: El compromiso del empleado o branding del empleado, como se le suele decir, es importante en cualquier lugar en que se compite, así se trate de Chicago o de China. Pero funciona a distinta velocidad en los distintos mercados. Hasta cierto punto, elcompromiso no importa cuando el trabajo representa la posibilidad de alimentar a la familia. Por eso cuando las compañías se trasladaron al exterior solo les importó encontrar mano de obra barata. Pero ahora la mayoría de los puestos de bajo valor agregado no son importantes, lo importante es la búsqueda del talento, y a veces las empresas se radican en países de mano de obra barata pero que no...