Red De Valor

red El trabajo de B&N se sustenta en un modelo de representación del entorno competitivo de la empresa conocido como red de valor que recoge hasta cuatro actores básicos que interactúan tanto con la empresa como entre sí:

Clientes: Agentes a los que la empresa dirige sus productos y servicios a cambio de una contraprestación económica.
Proveedores: Agentes que proporcionan recursos a laempresa a cambio de una contraprestación económica.
Competidores:
Desde el punto de vista de los clientes, un agente es competidor de tu empresa si los clientes valoran tu producto menos cuando tienen el producto de dicho agente que cuando sólo tienen tu producto. Cuando dos empresas son competidoras sus productos son sustitutivos entre sí, bien directamente (dos panaderías en la misma calle,por ejemplo), bien indirectamente (un fabricante de cerveza y otro de refrescos).
Desde el punto de vista de los proveedores, un agente es competidor de tu empresa si para el proveedor resulta menos atractivo suministrarte sus productos cuando lo hace también a dicho agente que cuando sólo te suministra a ti.
Complementarios (pobre traducción del complementors inglés, se aceptan sugerencias)Desde el punto de vista de los clientes, un agente es complementario de tu empresa si los clientes valoran más tu producto cuando tienen el producto de dicho agente que cuando sólo tienen tu producto. Ejemplos clásicos de productos complementarios serían la televisión y el vídeo o el chocolate en taza y los churros.
Análogamente, desde el punto de vista de los proveedores, un agente es complementariode tu empresa si para el proveedor resulta más atractivo suministrarte sus productos cuando lo hace también a dicho agente que cuando sólo te suministra a ti, situación típica en mercados reducidos ó en desarrollo (retomando el ejemplo anterior, si el distribuidor de cervezas y el de refrescos deciden simultaneamente entrar en un nuevo mercado podrían ser complementarios para un fabricante deenvases que sirviera a ambos latas de aluminio; quizá ninguno de ellos por separado justificase la inversión para construir una fábrica de envases en el nuevo territorio, pero conjuntamente la operación sí resulta interesante para el fabricante de latas).
De lo dicho se desprende que un mismo actor puede jugar diferentes roles en el modelo de la red de valor. Un mismo agente puede ser inclusocompetidor y complementario al mismo tiempo como hemos visto con el ejemplo de los distribuidores de cerveza y refrescos. Por poner otro ejemplo: Sony y Philips, competidores tradicionales en el mercado de fabricantes de productos electrónicos, actuaron como agentes complementarios cuando colaboraron en el desarrollo de un estándar para el disco compacto.
El éxito a largo plazo de las empresas dependeno sólo de su capacidad para competir en su entorno presente, sino también de su participación en el proceso de reformulación del futuro del sector en el que compite. Es a través de dicho proceso como la empresa puede generar nuevas oportunidades para su éxito futuro. Esto es, las mayores oportunidades comperciales y beneficios para la empresa no se derivan simplemente de jugar mejor que suscompetidores, sino de su capacidad para identificar y generar nuevas oportunidades, de su habilidad para hacer mayor el juego del que forma parte, saltar a un juego de mayor valor o incluso crear un nuevo juego. Así lo ha ha hecho por ejemplo Apple al pasar de ser básicamente un fabricante de ordenadores a competir en el mercado de los reproductores de música con el iPod, en el de terminales móviles degama alta con el iPhone, en el de contenidos (tanto audivisuales como aplicaciones informáticas) para dispositivos portátiles con iTunes y la Apple Store, en el de netbooks y ebooks con el iPad, en el de los servicios en red con MobileMe, etc.
La teoría de la coopetición y el modelo de la red de valor proporcionan el marco teórico que permite identificar y explicar los mecanismos subyacentes...