rediseñando el futuro

Diez mitos sobre el liderazgo post-heroico
Autores : David Stauffer
Harvard 1998-2001
No hay dudas de que si una compañía pudiera incorporar y aceptar el concepto humanista
del liderazgo, y si éste contara con el auspicio del presidente de la empresa, sería más fácil
aumentar la productividad, incluso bajo presión, sin efectos adversos sobre la moral. Pero
dado que no es posible, laautocracia benevolente es la alternativa más prometedora",
escribió el consultor Robert N. McNurry, hace 40 años, en un artículo de Harvard Business
Review. Y agregó: "Las empresas exitosas necesitan líderes agresivos, duros y con gran
confianza en sí mismos".
Durante la última generación, sin embargo, las empresas han tratado de hacer precisamente
lo que McMurry consideraba quijotesco: construiruna organización genuinamente
humanista. Managing for Excellence —el libro escrito en 1984 por David L. Bradford,
destacado conferencista de la Escuela de Negocios para Graduados de la Universidad de
Standford, en Palo Alto, California, y Allan R. Cohen, académico y profesor de Liderazgo
del Babson College, de Babson Park, Massachusetts— se convirtió en uno de los
documentos fundacionales deeste movimiento. Bradford y Cohen reclamaron una
concepción "post-heroica" del liderazgo en el entorno laboral, basada en la "responsabilidad
compartida" y que reemplazara al modelo "obsoleto e inadecuado" de "el Llanero Solitario
viene al rescate" que había estado vigente durante tantos años. El libro que ambos
publicaron el año pasado, Power Up: Transforming Organizations Through SharedLeadership, sigue adelante con el debate. Describe al gerente post-heroico como alguien
que ve en todos a un líder; que considera que su función esencial es la creación de un
equipo de trabajo sólido, con una visión común e influencia mutua; que invita a los demás
empleados a compartir las responsabilidades de la tarea de gestión; y que genera por ese
medio mejores decisiones e ideas, másaprendizaje y una moral más alta.
Suena como la descripción de un Shangri-La (paraíso ficticio) empresarial: debido a que
ahora las cargas del liderazgo se comparten, la productividad mejora, y se reducen el
aislamiento y la exposición gerencial. Dada la naturaleza autofortalecida de los aspectos
más desagradables del management heroico, ¿quién no se sentiría atraído por el modelo
post-heroico?Aparentemente no son pocos los ejecutivos, a juzgar por la cantidad de libros
sobre liderazgo en los que el CEO es muy parecido al general Patton. Las razones no
deberían sorprender.
Líderes que realizan tareas hercúleas; que desatan el nudo gordiano de los conflictos; que
soportan sobre sus hombros todo el peso del mundo empresario, capaces de aportar casi sin
esfuerzo estrategias innovadorasgeniales en su diseño y perfectas en la consideración de
los detalles. El modelo heroico de liderazgo tiene un poderío de proporciones mitológicas.
En cambio, el paradigma post-heroico parece necesitar un Casper Milquetoast con diploma
de asesor.
Es en ese punto donde el nuevo paradigma se distorsiona, dicen Bradford y Cohen. A
continuación, "diez de los 'mitos' (errores) más frecuentes delliderazgo post-heroico", junto
con algunos comentarios para corregirlos que brindan los autores en la edición revisada del
año pasado de Managing for Excellence, en Power Up y en entrevistas realizadas por
Harvard Management Update.

Mito 1
Lo más importante es que la gente se sienta bien, y que haya poco conflicto.
Bradford y Cohen aceptan que "la calidez de los sentimientos puede aflorar delos equipos
de trabajo y del desarrollo de las relaciones". Pero esos sentimientos no son la meta más
importante. "La apertura, la vulnerabilidad y el conflicto —dicen— son las condiciones
permanentes de la nueva forma de liderazgo... Los diferentes puntos fuertes, así como las
habilidades y experiencia de los integrantes del equipo, los llevarán a adoptar ópticas
distintas, que son la clave...