Reduccion de costos

Reorganización del área de operaciones de una empresa industrial
Creado el: 23/02/2009


Problemática encontrada

Empresa del sector de fabricación de baldosas cerámicas con una facturación aproximada de 40 millones de euros centrada principalmente en el mercado nacional de reposición y algo de exportación.

Tras un periodo de cinco semanas de análisis por parte de IMPROVEN, del áreade operaciones se identifican una serie de deficiencias que provocan consiguientes pérdidas de competitividad.

Estas deficiencias se centran en 4 áreas principalmente:

a. Producción

-Los niveles de primeras calidades fabricados están muy por debajo de la media del sector. Del total de la producción, tan solo el 88,5% se clasifica como primera calidad. Para el mix de producto fabricado elvalor deseable para este parámetro se sitúa entre el 92,5 y 93%.

-Baja efectividad del proceso de clasificación. Existen multitud de defectos no detectados en el proceso que derivan en numerosas reclamaciones con costosas compensaciones, y un elevado nº de clientes insatisfechos. Los comerciales no confían en la calidad del producto.

-Capacidad y demanda no alineadas: El hecho de norealizar un presupuesto de producción y tener una configuración productiva excesivamente rígida y poco modulable, derivan en un exceso de capacidad que hace incrementar los stocks de manera alarmante. Este hecho causa crecientes necesidades operativas de fondos y un incremento notable del apalancamiento y de los gastos financieros.

-Ciclos de hornos poco optimizados. Para algunos de los formatosfabricados los ciclos de horno empleados llegan a ser hasta un 18% superiores a los utilizados en otras fábricas con características similares.

-Niveles de eficiencia del proceso de producción mejorables. La eficiencia global de equipos (OEE) se sitúa en valores inferiores al 60% para la sección cuello de botella (hornos). Los elevados tiempos de cambio y ajuste de modelo y las averías son losprincipales motivos. La configuración en línea de todas las secciones sin los buffers típicos de otras configuraciones también contribuye a este pobre resultado.

-Altos niveles de mermas en el proceso productivo. Los malos ajustes y mantenimiento de líneas unido a que no se aplican medidas para la mejora preventiva de la calidad hacen que los niveles de scrap se encuentran en valores superiores alos del sector en todas las secciones del proceso.

-Poca sistematización del proceso productivo. Ausencia total de procedimientos de actuación y documentación del proceso. Poco aprovechamiento de los medios informáticos a disposición. Se le une a esto una recogida de información en planta deficiente.

-Ausencia de un sistema de indicadores de gestión del área que permita controlar la evoluciónde los parámetros claves de la planta en distintos horizontes temporales y tomar decisiones. La evolución de la planta y de las distintas secciones son completamente "opinable".

b. Compras

-No existe departamento de compras centralizado. La responsabilidad de la compra y del aprovisionamiento se delega en los responsables de las distintas secciones de la empresa. Esto provoca:

o Altosniveles de inventario con elevado riesgo de obsolescencia
o Al no existir presupuestos ni control presupuestario
o Gestión de proveedores deficiente
o Condiciones de compra generalmente mejorables
o Bajo poder de negociación ante los proveedores

-No se hacen previsiones de necesidades ni M.R.P.

-Ausencia de políticas/estrategias de proveedores. No se realiza evaluación de estos ni sebuscan proveedores alternativos. Tampoco existen estrategias de concentración para ganar poder de negociación.

c. Mantenimiento

-Altos costes de mantenimiento. A pesar de que la partida de personal es contenida, los costes de reparaciones externas y el gasto en repuestos se situan muy por encima de los niveles habituales en el sector. Éste último llega a doblar los valores habituales para...