Reflexiones En Torno Al Balanced Scorecard
Páginas: 7 (1547 palabras)
Publicado: 2 de noviembre de 2012
La Misión y la Estrategia: Relación de a dos...o de a tres?
Si alcanzar la misión es la meta de toda gerencia, la estrategia es el medio que debe seguirse para llegar a esa meta.
Ahora bien, a nadie se le ocurriría formular un presupuesto sin el respectivo control presupuestal.
Entonces, por qué es una costumbre en nuestro medio formular una estrategia sin planear la respectivaimplementación de la misma?
Lamentablemente es común en nuestras gerencias el considerar que la relación entre misión y estrategia es de a dos:
Misión
Formulación de Estrategia
cuando debiera ser de a tres:
Misión
Formulación de Estrategia
Implementación de Estrategia
Una estrategia bien formulada pero no implementada servirá solo para tranquilizar conciencias y terminará en el cajóndel escritorio del gerente.
Una estrategia mal formulada pero bien implementada conducirá más rápidamente al fracaso de la compañía.
Es decir, para alcanzar la misión hay que implementar correctamente una estrategia coherentemente formulada.
El punto está en que la matriz FODA ayuda a formular estrategias, no a implementarlas.
La implementación de estrategias requiere de nuevasherramientas de gestión diferentes a las que sirven para formular estrategias.
De estas nuevas herramientas, la más exitosa a nivel internacional viene siendo el Balanced Scorecard.
El Balanced Scorecard de Robert Kaplan y David Norton
El Balanced Scorecard (BSC) es una poderosa herramienta de gestión que coloca a la estrategia en el centro del trabajo diario de todos los trabajadores,desplazando a distractores tan comunes como el presupuesto.
El BSC tiene una parte tangible y una parte intangible.
1) La parte tangible se refiere a crear, en base al soporte tecnológico de la entidad, un tablero de control similar – en principio - al de un piloto de avión.
Una primera característica de la metodología consiste en delinear en dicho tablero una hoja de ruta entre el cúmulo deobjetivos (estratégicos y operativos) de la empresa.
Los estratégicos estarán contenidos en el tablero de control principal, y los operativos serán gestionados indirectamente, pues se creará una segunda causalidad pero esta vez en tres dimensiones, hacia adentro.
Es decir, los estratégicos estarán en el “menú principal”, y los operativos, “haciendo clic” en los diferentes íconos de dicho menú.Una segunda característica es que se le da peso a lo no financiero (recursos humanos, nivel de automatización, eficiencia de los procesos internos, relación con los clientes) sin perder de vista que la salud financiera sostenible en el tiempo sigue siendo la meta para una entidad lucrativa.
El modelo de Kaplan y Norton habla de 4 perspectivas básicas desde donde se debe analizar la empresa:Gente y Sistemas -> Procesos Internos -> Clientes -> Finanzas
Somos conscientes que en nuestro medio se deben añadir más perspectivas de análisis como Proveedores (aquella empresa que tenga una franquicia, etc.) o Medio ambiente (aquella empresa que podría perder la licencia de funcionamiento por estar cerca de alguna zona ecológica o a una minera por contaminar el río del pueblo, etc),cuando el perfil de la empresa lo amerite.
Una tercera característica es que, una vez diseñada esta causalidad entre objetivos financieros y no financieros, se debe empezar a formular indicadores.
No se puede gestionar lo que no se puede medir ...es uno de los mensajes principales del BSC.
Se promueve la generación de indicadores.
Debiendo ser la meta de todo gerente maximizar lageneración de valor para el accionista, debemos entender cómo es que se genera el valor.
El valor no solo se genera con el capital tangible (indicadores financieros y/o relacionados al manejo de stock) sino cada vez con mayor peso a través del capital intangible, el mismo que se mide a través de los llamados indicadores blandos (indicadores que miden el talento de las personas, la solidez de la...
Si alcanzar la misión es la meta de toda gerencia, la estrategia es el medio que debe seguirse para llegar a esa meta.
Ahora bien, a nadie se le ocurriría formular un presupuesto sin el respectivo control presupuestal.
Entonces, por qué es una costumbre en nuestro medio formular una estrategia sin planear la respectivaimplementación de la misma?
Lamentablemente es común en nuestras gerencias el considerar que la relación entre misión y estrategia es de a dos:
Misión
Formulación de Estrategia
cuando debiera ser de a tres:
Misión
Formulación de Estrategia
Implementación de Estrategia
Una estrategia bien formulada pero no implementada servirá solo para tranquilizar conciencias y terminará en el cajóndel escritorio del gerente.
Una estrategia mal formulada pero bien implementada conducirá más rápidamente al fracaso de la compañía.
Es decir, para alcanzar la misión hay que implementar correctamente una estrategia coherentemente formulada.
El punto está en que la matriz FODA ayuda a formular estrategias, no a implementarlas.
La implementación de estrategias requiere de nuevasherramientas de gestión diferentes a las que sirven para formular estrategias.
De estas nuevas herramientas, la más exitosa a nivel internacional viene siendo el Balanced Scorecard.
El Balanced Scorecard de Robert Kaplan y David Norton
El Balanced Scorecard (BSC) es una poderosa herramienta de gestión que coloca a la estrategia en el centro del trabajo diario de todos los trabajadores,desplazando a distractores tan comunes como el presupuesto.
El BSC tiene una parte tangible y una parte intangible.
1) La parte tangible se refiere a crear, en base al soporte tecnológico de la entidad, un tablero de control similar – en principio - al de un piloto de avión.
Una primera característica de la metodología consiste en delinear en dicho tablero una hoja de ruta entre el cúmulo deobjetivos (estratégicos y operativos) de la empresa.
Los estratégicos estarán contenidos en el tablero de control principal, y los operativos serán gestionados indirectamente, pues se creará una segunda causalidad pero esta vez en tres dimensiones, hacia adentro.
Es decir, los estratégicos estarán en el “menú principal”, y los operativos, “haciendo clic” en los diferentes íconos de dicho menú.Una segunda característica es que se le da peso a lo no financiero (recursos humanos, nivel de automatización, eficiencia de los procesos internos, relación con los clientes) sin perder de vista que la salud financiera sostenible en el tiempo sigue siendo la meta para una entidad lucrativa.
El modelo de Kaplan y Norton habla de 4 perspectivas básicas desde donde se debe analizar la empresa:Gente y Sistemas -> Procesos Internos -> Clientes -> Finanzas
Somos conscientes que en nuestro medio se deben añadir más perspectivas de análisis como Proveedores (aquella empresa que tenga una franquicia, etc.) o Medio ambiente (aquella empresa que podría perder la licencia de funcionamiento por estar cerca de alguna zona ecológica o a una minera por contaminar el río del pueblo, etc),cuando el perfil de la empresa lo amerite.
Una tercera característica es que, una vez diseñada esta causalidad entre objetivos financieros y no financieros, se debe empezar a formular indicadores.
No se puede gestionar lo que no se puede medir ...es uno de los mensajes principales del BSC.
Se promueve la generación de indicadores.
Debiendo ser la meta de todo gerente maximizar lageneración de valor para el accionista, debemos entender cómo es que se genera el valor.
El valor no solo se genera con el capital tangible (indicadores financieros y/o relacionados al manejo de stock) sino cada vez con mayor peso a través del capital intangible, el mismo que se mide a través de los llamados indicadores blandos (indicadores que miden el talento de las personas, la solidez de la...
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