Reglamento de posgrados UIS
Páginas: 29 (7184 palabras)
Publicado: 19 de noviembre de 2014
Cómo construir la visión de la empresa
Hay que encontrar aquellos valores que hacen a la esencia de la organización y la conducen hacía el futuro, por James C Collins y Jerry L Porras
Los grandes navegantes siempre saben dónde está el Norte. Saben hacia dónde quieren ir y cómo hacer para llegar a ese destino. Con las grandes empresas sucede lo mismo: tienen visión. Esto es lo que lespermite manejar la continuidad y el cambio como un proceso simultáneo. Hewlett-Packard, Sony o Disney son organizaciones que saben distinguir entre lo inmutable y lo variable. Una visión clara sirve para reconocer esta diferencia. En el siguiente artículo, los autores explican en detalle, los dos componentes claves de la visión: la ideología central y el futuro imaginado. Esto es, la naturaleza dela empresa y sus metas y cómo alcanzarlas. James C. Collins es educador en management y escritor, radicado en Boulder, Colorado, donde dirige un laboratorio de aprendizaje dedicado a la investigación y al trabajo con ejecutivos. También es profesor invitado de administración de empresas de la Universidad de Virginia, en Charlottesville. Jerry 1. Porras es profesor Lane de ComportamientoOrganizacional y Cambio de la Escuela de Negocios para Graduados de la Universidad de Stanford, en Stanford, California, lugar en el que además es director del Programa sobre Liderazgo y Gerencia del Cambio destinado a los ejecutivos. Collins y Porras son autores del libro Built to Iast: Successful Habits of Visionary Companies.
Traducido y reproducido con autorización de la Harvard Business Review. Esteartículo fue originalmente Publicado bajo el titulo en ingles "Building your company 's vision", por James C. Collins y Jerry L Porras, Septiembre - Octubre 1996. Copyright © 1996 the President and Fellows of Harvard College, todos los derechos reservados. Esta traducción Copyright © 1997 the President and Fellows of Harvard College.
Las empresas que disfrutan de un éxito duradero tienenvalores centrales y un propósito central que se mantienen fijos, mientras las estrategias y prácticas comerciales se van adaptando indefinidamente a un mundo en permanente cambio. La dinámica que permite preservar ese núcleo central sin dejar por ello de estimular el progreso es la razón por la que empresas como Hewlett-Packard, 3M, Johnson & Johnson, Procter & Gamble, Merck, Sony, Motorola y Nordstromse convirtieron en instituciones de élite capaces de auto renovarse y de lograr un desempeño superior en el largo plazo. Hace largo tiempo que los empleados de Hewlett-Packard saben que un cambio radical en las prácticas operativas, las normas culturales y las estrategias comerciales no significa que se pierda el espíritu del llamado "Estilo Hewlett-Packard", es decir; el conjunto de principioscentrales de la empresa. Johnson & Johnson cuestiona continuamente su estructura y moderniza sus procesos sin dejar de preservar los ideales que son la base de su credo.
En 1996, 3M vendió varias de sus grandes empresas -medida drástica que sorprendió a la prensa dedicada al mundo de los negocios- para poner el énfasis en el propósito central de resolver innovadoramente los problemas noresueltos. En la investigación que realizamos para nuestro libro “Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies” (Construidas para durar: hábitos exitosos de las empresas Visionarias) estudiamos a algunas de estas compañías y descubrimos que superaron el mercado bursátil en un factor de 12 desde 1925.
No caben dudas de que las grandes empresas comprenden la diferencia que existe entre lo quenunca se debe cambiar y lo que debe estar abierto al cambio, entre lo que es genuinamente sagrado y lo que no lo es. Esta capacidad poco común para manejar la continuidad y el cambio -que requiere de una disciplina practicada a conciencia- está íntimamente relacionada con la capacidad para desarrollar una visión. La visión brinda una guía sobre cuál es el núcleo central que debe preservarse y...
Hay que encontrar aquellos valores que hacen a la esencia de la organización y la conducen hacía el futuro, por James C Collins y Jerry L Porras
Los grandes navegantes siempre saben dónde está el Norte. Saben hacia dónde quieren ir y cómo hacer para llegar a ese destino. Con las grandes empresas sucede lo mismo: tienen visión. Esto es lo que lespermite manejar la continuidad y el cambio como un proceso simultáneo. Hewlett-Packard, Sony o Disney son organizaciones que saben distinguir entre lo inmutable y lo variable. Una visión clara sirve para reconocer esta diferencia. En el siguiente artículo, los autores explican en detalle, los dos componentes claves de la visión: la ideología central y el futuro imaginado. Esto es, la naturaleza dela empresa y sus metas y cómo alcanzarlas. James C. Collins es educador en management y escritor, radicado en Boulder, Colorado, donde dirige un laboratorio de aprendizaje dedicado a la investigación y al trabajo con ejecutivos. También es profesor invitado de administración de empresas de la Universidad de Virginia, en Charlottesville. Jerry 1. Porras es profesor Lane de ComportamientoOrganizacional y Cambio de la Escuela de Negocios para Graduados de la Universidad de Stanford, en Stanford, California, lugar en el que además es director del Programa sobre Liderazgo y Gerencia del Cambio destinado a los ejecutivos. Collins y Porras son autores del libro Built to Iast: Successful Habits of Visionary Companies.
Traducido y reproducido con autorización de la Harvard Business Review. Esteartículo fue originalmente Publicado bajo el titulo en ingles "Building your company 's vision", por James C. Collins y Jerry L Porras, Septiembre - Octubre 1996. Copyright © 1996 the President and Fellows of Harvard College, todos los derechos reservados. Esta traducción Copyright © 1997 the President and Fellows of Harvard College.
Las empresas que disfrutan de un éxito duradero tienenvalores centrales y un propósito central que se mantienen fijos, mientras las estrategias y prácticas comerciales se van adaptando indefinidamente a un mundo en permanente cambio. La dinámica que permite preservar ese núcleo central sin dejar por ello de estimular el progreso es la razón por la que empresas como Hewlett-Packard, 3M, Johnson & Johnson, Procter & Gamble, Merck, Sony, Motorola y Nordstromse convirtieron en instituciones de élite capaces de auto renovarse y de lograr un desempeño superior en el largo plazo. Hace largo tiempo que los empleados de Hewlett-Packard saben que un cambio radical en las prácticas operativas, las normas culturales y las estrategias comerciales no significa que se pierda el espíritu del llamado "Estilo Hewlett-Packard", es decir; el conjunto de principioscentrales de la empresa. Johnson & Johnson cuestiona continuamente su estructura y moderniza sus procesos sin dejar de preservar los ideales que son la base de su credo.
En 1996, 3M vendió varias de sus grandes empresas -medida drástica que sorprendió a la prensa dedicada al mundo de los negocios- para poner el énfasis en el propósito central de resolver innovadoramente los problemas noresueltos. En la investigación que realizamos para nuestro libro “Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies” (Construidas para durar: hábitos exitosos de las empresas Visionarias) estudiamos a algunas de estas compañías y descubrimos que superaron el mercado bursátil en un factor de 12 desde 1925.
No caben dudas de que las grandes empresas comprenden la diferencia que existe entre lo quenunca se debe cambiar y lo que debe estar abierto al cambio, entre lo que es genuinamente sagrado y lo que no lo es. Esta capacidad poco común para manejar la continuidad y el cambio -que requiere de una disciplina practicada a conciencia- está íntimamente relacionada con la capacidad para desarrollar una visión. La visión brinda una guía sobre cuál es el núcleo central que debe preservarse y...
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