Reingenieria Dinamica

En la reingeniería dinámica aplicada a los negocios
Los proyectos se trabajan desde tres puntos de vista. El personal, la tecnología y el proceso mismo.
En una compañía, la utilización de la reingeniería dinámica aplicada a los negocios controla el proceso de cambio en tres niveles, los cuales determinan el alcance del mismo.
La alta gerencia promueve el cambio que se extiende atoda la empresa.
Los equipos del cambio proponen las modificaciones necesarias para mejorar el proceso.
Los empleados, en coordinación parcial con la gerencia, realizan los cambios en las tareas de un trabajo.
Por lo general, los cambios de que afectan a la compañía o a una gran parte de ella se realizan para responder a presiones externas, como el aumento del a competencia y la disminuciónde las ventas. Incluso cuando una empresa está funcionando dentro del paradigma cambiante, será necesario hacer cambios aunque produzcan resultados modestos. En la reingeniería dinámica aplicada a los negocios varios equipos del cambio desarrollarán estos esfuerzos y presentarán informes al funcionario jefe. Un comité ejecutivo único deberá supervisar los proyectos de la empresa. Este comitéestará mejor integrado con los jefes de los comités de dirección que controlan cada esfuerzo de reingeniería.
Los esfuerzos de reingeniería pueden ser grandes o pequeños, pero deben incluir todos los factores que determinaran el éxito de un proceso. Para satisfacer este requisito, cada proyecto debe ser muy visible para los ejecutivos de la corporación. En la reingeniería dinámica aplicada a losnegocios existen nueve etapas que brindan una implementación formal del enfoque que se analizó brevemente. Comienzan con la reacción ante un estimulo corporativo dirigido hacia el cambio de la empresa o ante una idea necesaria para mejorar la enunciada por un miembro del equipo de posicionamiento u otro miembro personal.

Las nueve etapas son las siguientes.
Identificar los proyectos posibles.Conducir el análisis inicial del impacto.
Seleccionar el esfuerzo y definir el alcance.
Analizar la información básica del negocio y del proceso de trabajo.
Definir las alternativas, simular nuevos procesos de trabajo y nuevos flujos de trabajo.
Evaluar el impacto potencial de los costos y beneficios de cada alternativa.
Seleccionar la mejor alternativa.
Implementar la alternativaseleccionada.
Actualizar la información y los modelos de la guía básica del posicionamiento.
De la primera etapa, identificar los proyectos posibles, podemos decir que es una responsabilidad importante del jefe del equipo de posicionamiento identificar las mejoras potenciales que pudieran dar origen a proyectos de reingeniería. El grupo encontrará posibilidades en su propio análisis continuo y en lasideas de todos los empleados de la compañía. El jefe del cambio recibirá sugerencias de los altos ejecutivos de la firma y de la junta directiva.
Al conducir el análisis inicial del impacto se deberá trabajar con el animo de lograr un entendimiento inicial de las solicitudes de reingeniería, y se hará un análisis sencillo del impacto. Cada proyecto que pase la primera etapa será considerado con unsólido potencial de aceptación. Se revisarán todos los proyectos comparándolos con la guía básica.
Etapa tres: seleccionar el esfuerzo y definir el alcance. La selección de proyectos se basa en los beneficios, eso es normal. Sin embargo, los beneficios no pueden determinarse en las formas tradicionales, por ejemplo recuperación o eliminación de costos, y potencial de ventas.
En la etapa cuatroel trabajo técnico del proceso de reingeniería comienza. Las primeras tres etapas estaban dirigidas a seleccionar el área del negocio y definir el alcance del proyecto. En este punto, los gerentes deben escudriñar políticas, reglas de negocios, valores agregados, utilidades, flujos de trabajo, modelos conceptuales de los procesos de negocios, misiones de la unidad organizacional y sistemas de...