Reloj Estratégico

Práctica 5
Caso BMW
Estrategia antes de 2003
Antes de 2003 la empresa BMW destacaba por la gran calidad y fiabilidad de los productos de ofrecía, contando además con un recurso muy potente como era la mano de obra altamente cualificada de la que disponía. Este recurso fue empleado por BMW como una fuente de ventaja competitiva de la cual se nutrió basando la dirección de sus negocios en elobjetivo de crear valor en la mente de sus compradores. Acorde con ello, BMW ejerció un fuerte control tanto sobre su red de distribución como en la de aprovisionamiento, beneficiándose de la dirección de marca, comunicación y servicio postventa, estableciendo además acuerdos con sus proveedores.
BMW centró su producción en la fabricación de automóviles fiables, lujosos y de buena calidad que,unido a los anteriores factores mencionados, permiten concluir que la estrategia competitiva que llevó esta empresa hasta el año 2003 era principalmente una estrategia de diferenciación. No obstante, podemos matizar que el hecho de que el grado de diferenciación fuera prácticamente inexistente como consecuencia del gran desarrollo tecnológico a finales de los noventa, provocó que BMW emprendieraestrategias de costes mediante la deslocalización de la producción en aprovechamiento de economías de escala que redundaran en el incremento de modelos que hicieran aumentar las ventas considerablemente y, con ello, ganar cuota de mercado.
Por todo lo mencionado anteriormente, la empresa BMW hasta el año 2003 se sitúa en el punto 5 del reloj estratégico –diferenciación enfocada-, puesto que crea deforma considerable prestaciones y valor para sus productos que los competidores no eran capaces de ofrecer.
Estrategia tras 2003
Una vez atendida la situación de la empresa hasta el año 2003, nos centramos en las preocupaciones de la compañía respecto a sus estrategias y cómo se han resuelto a partir de tal fecha. Para comentar esta cuestión tenemos que tener en cuenta las siguientescircunstancias: se llevaron a cabo una serie de cambios en la legislación fiscal cuya consecuencia fue una un descenso fuerte en los beneficios de la empresa, hubo un gran incremento de competencia en el mercado de coches de lujo y, con ello, apareció una fuerte presión de los precios. Además de esto tenemos que tener en cuenta que los problemas que surgieron en los 90 como consecuencia de la venta deLandRover a Ford todavía no estaban solventados ya que el dinero perdido y la pérdida de imagen pública todavía pesaba sobre la compañía. Por último diremos que BMV contaba asimismo con un inconveniente adicional, ya que su tamaño era relativamente pequeño con respecto a los cinco grandes competidores.

Ante esta situación BMV tenía que plantearse qué estrategia seguir para poder superar todos estosobstáculos que le impedían crecer. Así, esta compañía optó por llevar a cabo una estrategia de crecimiento interno y lo hizo mediante el desarrollo tanto de productos como de mercados. La aplicación práctica de esta estrategia citada fue:
− El propósito de lanzar al mercado un nuevo modelo cada tres meses hasta 2005
− Ofrecer una amplia gama de automóviles de lujo

BMV asimismo, como ya hemosanunciado, decide crecer internamente ampliando el mercado. Pues bien, lo hace con el lanzamiento de automóviles a precios más asequibles para que puedan acceder a los mismos, no sólo aquellos con poder adquisitivo tan elevado como con el que contaban sus clientes hasta entonces, sino también personas con un caudal económico inferior.

¿Perjudicó esta nueva línea de productos con precios no tanelevados a la performance que la empresa había logrado en la percepción de las personas acerca de la marca? Debemos responder negativamente ya que BMV ha conseguido mantener esta “reputación” lograda a través de la innovación, la calidad y el lujo de sus automóviles. Y ello le ha sido posible porque ha llevado a cabo una búsqueda en EEUU y en los mercados asiáticos de compradores para los modelos...