Renacimiento

No es fácil 

Le gustaba dar la vuelta. Un pasillo con poca luz, las alfombras desgastadas, el cableado eléctrico que muestra, con las marcas de las particiones de tiempo, los muebles más viejos aún. Este fue el Departamento de Programas y Proyectos Culturales (CPPS) encontraron que: un espacio para la secretaria, oficina y sala de espera para al final de un largo pasillo, otra habitación dondeestaba el personal administrativo y técnico (seis servidores). Como cargos de confianza, los administradores de dos y cuatro subgerências. 
Esta es una pequeña imagen de la estructura recibida por el Ministerio de Cultura Gilberto Gil. Con el tiempo y esfuerzo, especialmente el secretario ejecutivo, Juca Ferreira, la situación ha mejorado, pero en junio de 2004 fue lo que encontré. El messiguiente, una buena noticia, la reforma de las instalaciones del ministerio de comenzar. La SPPC se trasladó a las instalaciones temporales en el sector comercial de Brasilia, se quedaría un año y permaneció allí hasta finales de 2008. Alfombras raídas más, un polvo infernal (alfombra debe ser prohibido en los edificios públicos, especialmente en una ciudad con períodos de sequía y la lluvia tanintensa como GMT), con más rutas y las divisiones del tiempo y marcas de móviles, y el viejo, roto, pasteles con mesas y sillas sin respaldo. Como compensación, el aumento de los recursos (nueve posiciones salario externos de $ 500 y dos con un sueldo de $ 1.100). 
Perdón por la descripción aparentemente irrelevante, pero sin conocer el entorno en el que se desarrolla el trabajo, poco se entiende losresultados de este trabajo. "Antes de empezar la batalla, reconociendo el terreno sobre el que va a suceder," el arte clásico de la guerra, Sun Tzu a Clausewitz. 
Sin embargo, el estado de ánimo de la burocracia pública va más allá de los límites de la distribución, se rige por leyes, decretos, instrucciones y reglamentos y ordenanzas proceso de trabajo se extiende por varios sitios y losadministradores. Hasta cierto punto esto es una victoria para la gestión pública, ya que el objetivo es el establecimiento de reglas claras y una distribución de funciones para promover el medio ambiente impersonal, con un trato justo y equitativo. No es exactamente lo que sucede en la práctica. 
El servicio público, aún en los más diversas profesiones y carreras, el operador tiene de la interacciónentre las condiciones objetivas y las diferentes situaciones coyunturales y de sus prácticas resultantes. Con que va a internalizar las estructuras prácticas anteriores de los funcionarios públicos. Este proceso genera hábito. En "La economía de intercambios simbólicos", el sociólogo francés Pierre Bourdieu define el habitus como un "sistema de disposiciones duraderas que se adaptan, integrando todaslas experiencias pasadas, funciona en todo momento como una matriz de percepciones, apreciaciones y acciones y hace posible llevar a cabo diferentes tareas infinitamente, gracias a la transferencia analógica de esquemas que permitan resolver los problemas de la misma manera y gracias a la corrección incesante de los resultados obtenidos, dialécticamente producidos por estos resultados." ¿Ejemplos? 
Siempre que una idea evita los usuales estándares y regulaciones, los titulares de las distintas posiciones, un jefe de sección en el más alto funcionario público, respondió: "No se puede! La ley no permite. " En caso de persistencia, cuando se le preguntó a presentar una respuesta por lo que la ley respalda afirmativa, se encontró que no es una ley sino un decreto, o menos que eso, unaordenanza simple, que puede ser derogada y sustituida en cuestión de días. A veces, no el conserje, pero los hábitos y las costumbres hasta el agotamiento. Después de haber superado la etapa contra-argumento de "legal", una nueva solución: "Es posible, pero no es mi negocio." Y nuevas papeleras en el medio de las batallas, notas y cartas. 
No es fácil. 
Inmediatamente, me nombró jefe de gabinete,...