resumen 5 disiplina

¿Su organización tiene problemas de aprendizaje?
En la mayoría de las compañías que fracasan, las pruebas de que la compañía está en un atolladero abundan de antemano. Sin embargo, nadie presta atención a estas señales, aunque los directivos sepan que existen. La organización como totalidad no puede reconocer amenazas inminentes, comprender las implicaciones de dichas amenazas o presentarotras opciones. No es accidental que la mayoría de las organizaciones aprendan mal. El modo en que están diseña d a s y administradas, el modo en que definen las tareas de la gente y, sobre todo, el modo en que nos han enseñado a pensar e interactuar (no sólo en organizaciones sino en general) crean problemas fundamentales de aprendizaje. Estos problemas inciden a pesar de los esfuerzos de personasbrillantes y dedicadas. A menudo, cuanto más se esfuerzan para resolverlos, peores son los resultados. Hay algún aprendizaje a pesar de estas ineptitudes, pues éstas impregnan todas las organizaciones en cierta medida .Los problemas de aprendizaje son trágicos en los niños, sobre todo cuando no se detectan. Son igualmente trágicos en las organizaciones, donde suelen pasar inadvertidos. El primerpaso para remediarlos consiste en comenzar a identificar las siete barreras para el aprendizaje.

1. “Yo soy mi puesto”
Cuando una gran acería norteamericana comenzó a cerrar plantas a principios de los años 80, ofreció reeducar a los obreros cesantes para que buscaran nuevos empleos. Pero la reeducación no echó raíces; los obreros pasaron a ser desempleados o a realizar tareas independientes.Los psicólogos intentaron averiguar por qué, y notaron que los obreros sufrían agudas crisis de identidad. Preguntaban: “¿Cómo podría hacer otra cosa? Yo soy tornero”.
Recientemente, los managers de una compañía automotriz de Detroit me contaron que habían desmantelado un coche japonés para comprender por qué los japoneses podían alcanzar extraordinaria precisión y confiabilidad a un coste másbajo en cierto proceso de ensamblaje. Hallaron el mismo tipo estándar de perno usado tres veces en el bloque de cilindros. En cada ocasión unía un tipo distinto de
componente. En el coche americano, el mismo ensamblaje requería tres pernos diferentes, que requerían tres llaves diferentes y tres inventarios de pernos, con lo cual el ensamblaje resultaba más lento y más costoso. ¿Por qué losamericanos usaban tres pernos? Porque la organización de diseño de Detroit tenía tres grupos de ingenieros, cada cual responsable de su propio componente. El japonés tenía un solo diseñador, responsable del montaje de todo el motor, y tal vez de mucho más.










2. “El enemigo externo”.

El departamento de Marketing culpa a Manufacturación: “Seguimos perdiendo ventas porque nuestra calidadno es competitiva”. Manufacturación culpa a Ingeniería. Ingeniería culpa a Marketing: “Si tan sólo dejaran de estropear nuestros diseños y nos permitieran diseñar los productos de que somos capaces,
seríamos un líder de la industria”.
El síndrome del “enemigo externo” es un subproducto de “Yo soy mi puesto”, y de los modos asistémicos de encarar el mundo que ello alienta. Cuando nosconcentramos sólo en nuestra posición, no vemos que nuestros actos la trascienden. Cuando esos actos tienen consecuencias que nos perjudican, incurrimos en el error de pensar que estos nuevos problemas tienen un origen externo. Como la persona perseguida por su propia sombra, no podemos deshacernos de ellos.
El síndrome del “enemigo externo” no consiste sólo en echar culpas dentro de la organización.Durante sus últimos años en actividad, la otrora triunfal People Express Airlines redujo los precios, impulsó la comercialización y compró Frontier Airlines, en un frenético intento de combatir la presunta causa de su deterioro: competidores cada vez más agresivos.


3. La ilusión de hacerse cargo

Está de moda ser “proactivo”. Los managers a menudo proclaman la necesidad de hacerse cargo para...