Resumen Cap 24

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA

Tema: Resumen Capítulo 24
CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTO
EL ESPECTRO ADMINISTRATIVO
El gerente que olvida que el trabajo de la ingeniería del software es una empresa intensamente humana nunca triunfará. Un gerente que fracase en alentar una comunicación comprensiva con los participantes durante las primeras etapas de la evolución de unproducto se arriesga a construir una solución elegante para el problema equivocado. El gerente que ponga poca atención al proceso corre el riesgo de inserta métodos y herramientas técnicos competentes pero en el vació. Aquel que se embarque sin un plan sólido pone en peligro el éxito del proyecto
EL PERSONAL
Desde 1960 se estudia la formación de personal de software motivado y enormemente calificado.De hecho, se creó un Modelo de madurez de capacidades del personal (People-CMM). Ya que “toda organización requiere mejorar continuamente su habilidad para atraer, desarrollar, motivar, organizar y conservar la fuerza de trabajo necesaria a fin de lograr sus objetivos empresariales estratégicos”
Los participantes
Se puede organizar en diferentes áreas:
1. Gerentes ejecutivos, quienes definenlos temas empresariales
2. Gerentes de proyecto, planifican, motivan, organizan, y controlan a profesionales que hacen el trabajo de software
3. Profesionales que aportan habilidades técnicas para someter a ingeniería un producto a aplicación
4. Clientes que especifican los requerimientos para el software que se va a fabricar
5. Usuarios finales, interactúan con el software unavez que se libera para su uso
Líderes de equipo
La administración del proyecto implica mucho trato con la gente; por esta razón, los profesionales competentes tienen con frecuencia pobre desempeño como líderes.
Jerry Weinberg sugiere un modelo MOI de liderazgo
Motivación. Habilidad para alentar al personal técnico a producir a su máxima capacidad
Organización: Habilidad para moldear losprocesos existentes (o inventar)
Ideas o innovación: Alentar a las personas a crear y sentirse creativas

Además sugiere que un gerente de proyecto de software debe concentrarse en comprender el problema que se va a resolver, en administrar el flujo de ideas y, al mismo tiempo, en dejar que todos en el equipo sepan que la calidad cuenta y que no se comprometerá
Otra visión de las característicasque definen a un gerente de proyecto eficaz enfatiza cuatro rasgos:
Resolución de problemas: Diagnosticar conflictos técnicos y organizativos, estructura sistemáticamente una solución o motiva a otros para desarrollarla, aplica lecciones aprendidas y sigue siendo flexible al cambio de dirección si el problema no se resuelve
Identidad administrativa: Confianza para asumir el control cuando seanecesario y asegurarse de permitir que el personal técnico siga sus instintos
Logro: Recompensar la iniciativa y el logro para optimizar la productividad
Influencia y construcción del equipo: “Leer” a la gente; comprender las señales verbales y no verbales; y reaccionar ante las necesidades de las personas que envían estas señales
El equipo de software
La mejor estructura de equipo depende delestilo administrativo de la organización, del número de personas que formarán el equipo y de sus niveles de habilidad, así como de la dificultad global del problema. Siete factores de proyecto que deben tomarse en cuenta
* Dificultad del problema que se va a resolver
* Tamaño del problema resultante en líneas de código o puntos de función
* Tiempo que el equipo permanecerá unido
*Grado en el que puede dividirse en módulos el problema
* Calidad y confiabilidad requeridas por el sistema que se va a construir
* Rigidez de la fecha de entrega
* Grado de sociabilidad requerido para el proyecto
Constantine sugiere cuatro paradigmas organizacionales para los equipos de ingeniería de software
* Cerrado: Estructura un equipo conforme a una jerarquía de autoridad...