Resumen : Caso No 1 - Scandinavian Airlines System Sas

Scandinavian Airlines System –SAS
En 1981, Scandinavian Airlines System -SAS-, como se conoce en la Industria, luchaba contra una fuerte depresión en los negocios; esto ocurría también prácticamente en todas las demás aerolíneas. La recesión mundial había causado heridas profundas en la industria aérea, y las compañías sangraban por todos los poros, En ese año, SAS registró una pérdida de 8millones de dólares.
La junta directiva multinacional de SAS estaba explicablemente preocupada. El presidente de la compañía renunció y la junta promovió a esa posición al joven superestrella Jan Car!zon, un flamante y enérgico hombre de 39 años, Carlzon venia dirigiendo una de las subsidiarias de la Compañía, sabía muy bien cómo orientar el mercadeo, que se convirtió en su arma más poderosa en lalucha que estaba por venir.
Mientras que casi todas las demás aerolíneas estaban cercenando sus gastos con una energía que rayaba en la desesperación, Carlzon decidió ir exactamente en la dirección opuesta. Se embarcó en una hazaña de vida o muerte para hacer un viraje completo en SAS, y su estrategia cambió totalmente la actitud de la compañía ante sus clientes.Lo que siguió fue un vuelco totalde éxito espectacular, pues SAS pasó de los $8 millones de pérdida a una ganancia bruta de $17 millones sobre ventas de $2 billones en poco más de un año, SAS fue declarada "la aerolínea del año" y se proclamó como la empresa aérea más puntual de Europa. La compañía luchó por conseguir, y lo hizo con creces, un reconocimiento como “la aerolínea para el hombre de negocios". Todo esto ocurrió en unlapso sumamente corto, mientras que el resto de las compañías aéreas perdían una suma global de $ 1.7 billones por año.

Como lo hizo SAS:
Naturalmente, más de uno sentía curiosidad por saber cómo había manejado Carlzon la situación para lograr sacar ese conejo del cubilete. Carlzon no atribuyó su éxito a esas tácticas convencionales como la publicidad, el recorte de tarifas y la reducción decostos -ni siquiera a su propio liderazgo. Casi todo su éxito lo atribuyó a los efectos de una filosofía de mercadeo engañosamente simple: asegurarse de que se está vendiendo lo que el cliente desea comprar.
"Mire -le decía Carlzon a todo el que quería oírlo en la compañía- durante demasiados años hemos venido orientados hacia la producción. Hemos venido concentrando casi toda nuestra atención enlos aspectos materiales de hacer volar aviones, y no la suficiente en la calidad de experiencia delcliente. Es hora de que, como compañía, cambiemos el rumbo de nuestra atención. Nuestro negocio no es hacer volar aviones, sino atender las necesidades de viaje que tiene nuestro público. Si podemos hacer esto mejor que las demás compañías, resolveremos el problema. De lo contrario, no resolveremos elproblema ni merecemos hacerlo".
Carlzon pensaba que si podía enseñar a la mayoría de los directivos y empleados de SAS a vigilar la clase de tratamiento que recibía el cliente, encada una de las etapas decisivas de sus trámites con la compañía, sería posible crear en el cliente una impresión consciente de la calidad de servicio.
Al "conectar" toda la organización a la misión del servicio.Pensaba que podría hacer que el cliente reconociera una diferencia considerable entre SAS y todas las demás opciones disponibles. Esto haría mirar al cliente hacia el futuro y generaría goodwill. Cuyo resultado sería un importante nivel de negocios comunicados verbalmente.
Para explicar el cambio paradigmático que deseaba realizar, Carlzon hizo un diagrama que a la larga permaneció impreso en lamemoria visual de sus gerentes. EI diagrama era un simple cuadrilátero. Cada ángulo del diagrama contenía uno de los cuatro puntos de énfasis en e l nuevo enfoque de Carlzon: Mercado, Producto, Sistema de distribución e Imagen.
Según opinión de Carlzon, SAS se había transformado en una “organización introvertida" que había perdido su enfoque conceptual sobre las necesidades del cliente como...