Resumen de costos abc
Páginas: 88 (21843 palabras)
Publicado: 20 de enero de 2011
Gestión estratégica basada en las actividades: Mix de productos y fijación de precios
El ABM estratégico engloba las decisiones to¬madas respecto a:
• Mix de productos y fijación de precios
• Las relaciones con los clientes
• La selección y las relaciones con los proveedores
• Diseño y desarrollo de los productos
Son muchos los profesionales del ABM que sólo se centran en el ABMoperativo. Cuando ignoran el ABM estratégico están «dejando sin disparar un arma importante». A menudo, los productos individua¬les, servicios y clientes exigen un mix complejo de actividades caras, para las que la unidad de negocio no se encuentra preparada según los condicionantes actuales de volumen y fijación de precios. Los directi¬vos han de comprender la existencia y la frecuencia de esta clasede de¬mandas no rentables. Alternativamente, los directivos pueden cambiar el mix con unas actividades menos caras. La demanda de actividades surge, en última instancia, de decisiones sobre los productos individua¬les, servicios y clientes.
La rentabilidad ABC del producto: La curva de la ballena
El cálculo del coste del producto fue la primera aplicación de la ges¬tión estratégica decostes basada en las actividades. Las distorsiones pro¬venientes de los sistemas de cálculo de costes tradicionales, especial¬mente los que dependían de la mano de obra directa para distribuir los costes indirectos y de apoyo a los productos, llevaron a muchas empresas, desde principios de los años 80, a utilizar el sistema de costes basado en las actividades, para asignar los costes generales a losproductos, de una forma más precisa. Al definir y utilizar un conjunto más amplio de inductores de costes y de actividades, especialmente las actividades de apoyo de lotes y productos el ABC proporcionó una imagen muy distinta del coste del producto de la que se derivaba ya sea de los sistemas tradicionales de costes totales, basados en la mano de obra directa, o de los sistemas de costes directos,que asumían que no existía relación alguna entre el mix de producto y el volumen y la de¬manda de recursos indirectos y de apoyo.
Acciones relacionadas con los productos
Los directivos o los estudiantes, cuando se encuentran por primera vez con una curva de la ballena de rentabilidad total, a menudo sugie¬ren que la empresa debería trabajar menos, para producir sólo una pe¬queña fracción delos productos existentes. Al retener el 80-85% de las ventas existentes, la unidad de negocios puede ver como se duplican o triplican los beneficios eliminando los productos con pérdidas. Si re¬flexionan, los defensores de este punto verán varias falacias dentro de esta línea de razonamiento. Primero, muchos clientes existentes puede que quieran comprar a un productor de gama completa. Mientrasque la unidad de negocios puede obtener gran parte de sus beneficios ven¬diendo productos estándar de gran volumen, como vainilla y chocola¬te, también debe ofrecer a sus clientes una pequeña cantidad de sabores especiales, como el remolino de pasta de mantequilla y dulce de choco¬late, que es más caro de diseñar y producir.
En segundo lugar, muchos de los costes asignados a los productos por elanálisis ABC seguirán estando ahí, a corto plazo, incluso si se eliminaran los productos. En este caso, los ingresos desaparecerán inmediatamente, pero la mayoría de los costes (que no sean de materiales) es probable que se sigan produciendo. Si no se toman otras acciones, los costes restantes po¬drían volver a repartirse (incorrectamente) a los productos restantes, ha¬ciendo que muchos de ellosparezcan ahora no rentables. Si se abandonaran éstos, la unidad de negocio se encontraría en una situación difícil.
Está claro que para que el ABM estratégico sea eficaz, ha de cuidarse de estos temas. De hecho, los directivos tienen grandes posibilidades de elección de acciones para modificar sus curvas de la ballena, e incre¬mentar la rentabilidad de sus líneas de producto:
• Cambiar el...
El ABM estratégico engloba las decisiones to¬madas respecto a:
• Mix de productos y fijación de precios
• Las relaciones con los clientes
• La selección y las relaciones con los proveedores
• Diseño y desarrollo de los productos
Son muchos los profesionales del ABM que sólo se centran en el ABMoperativo. Cuando ignoran el ABM estratégico están «dejando sin disparar un arma importante». A menudo, los productos individua¬les, servicios y clientes exigen un mix complejo de actividades caras, para las que la unidad de negocio no se encuentra preparada según los condicionantes actuales de volumen y fijación de precios. Los directi¬vos han de comprender la existencia y la frecuencia de esta clasede de¬mandas no rentables. Alternativamente, los directivos pueden cambiar el mix con unas actividades menos caras. La demanda de actividades surge, en última instancia, de decisiones sobre los productos individua¬les, servicios y clientes.
La rentabilidad ABC del producto: La curva de la ballena
El cálculo del coste del producto fue la primera aplicación de la ges¬tión estratégica decostes basada en las actividades. Las distorsiones pro¬venientes de los sistemas de cálculo de costes tradicionales, especial¬mente los que dependían de la mano de obra directa para distribuir los costes indirectos y de apoyo a los productos, llevaron a muchas empresas, desde principios de los años 80, a utilizar el sistema de costes basado en las actividades, para asignar los costes generales a losproductos, de una forma más precisa. Al definir y utilizar un conjunto más amplio de inductores de costes y de actividades, especialmente las actividades de apoyo de lotes y productos el ABC proporcionó una imagen muy distinta del coste del producto de la que se derivaba ya sea de los sistemas tradicionales de costes totales, basados en la mano de obra directa, o de los sistemas de costes directos,que asumían que no existía relación alguna entre el mix de producto y el volumen y la de¬manda de recursos indirectos y de apoyo.
Acciones relacionadas con los productos
Los directivos o los estudiantes, cuando se encuentran por primera vez con una curva de la ballena de rentabilidad total, a menudo sugie¬ren que la empresa debería trabajar menos, para producir sólo una pe¬queña fracción delos productos existentes. Al retener el 80-85% de las ventas existentes, la unidad de negocios puede ver como se duplican o triplican los beneficios eliminando los productos con pérdidas. Si re¬flexionan, los defensores de este punto verán varias falacias dentro de esta línea de razonamiento. Primero, muchos clientes existentes puede que quieran comprar a un productor de gama completa. Mientrasque la unidad de negocios puede obtener gran parte de sus beneficios ven¬diendo productos estándar de gran volumen, como vainilla y chocola¬te, también debe ofrecer a sus clientes una pequeña cantidad de sabores especiales, como el remolino de pasta de mantequilla y dulce de choco¬late, que es más caro de diseñar y producir.
En segundo lugar, muchos de los costes asignados a los productos por elanálisis ABC seguirán estando ahí, a corto plazo, incluso si se eliminaran los productos. En este caso, los ingresos desaparecerán inmediatamente, pero la mayoría de los costes (que no sean de materiales) es probable que se sigan produciendo. Si no se toman otras acciones, los costes restantes po¬drían volver a repartirse (incorrectamente) a los productos restantes, ha¬ciendo que muchos de ellosparezcan ahora no rentables. Si se abandonaran éstos, la unidad de negocio se encontraría en una situación difícil.
Está claro que para que el ABM estratégico sea eficaz, ha de cuidarse de estos temas. De hecho, los directivos tienen grandes posibilidades de elección de acciones para modificar sus curvas de la ballena, e incre¬mentar la rentabilidad de sus líneas de producto:
• Cambiar el...
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