Resumen de erase una vez una fabrica

UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA
CENTRO UNIVERSITARIO DE LA COSTA SUR

Materia: Comportamiento Organizacional
Alumno: Enrique Josué González Salas
Maestra: Bertha Esmeralda Franco González



23 De Noviembre De 2011
Ésta fábula trata de una empresa llamada “Puntuación S.A.” la cual vende signos de puntuación y es sumamente exitosa, es por mucho, la número uno en su giro. Siempre tuvocompetencia, pero ninguna representaba si quiera la más mínima amenaza para ella, todas terminaban desapareciendo, hasta que llegó “Procesos S.A.” la cual se mantuvo en segundo lugar por varios meses y no solo no desapareció como las demás, sino que comenzó a quitarle clientes a “Puntuación S.A.”. Esta situación desde luego preocupó al jefe, quien decidió hacer una investigación de mercado, consistenteen preguntarle a los clientes de la competencia por qué motivo preferían comprar con ellos, y obtuvo siempre la misma respuesta: “por la calidad”, pero nadie le decía su concepto de calidad, simplemente le decían: “la reconozco cuando la veo”. Después de eso, decidió tomar ciertas medidas como decirles a sus empleados que se esforzaran más e hicieran mejor las cosas y aumentar la supervisión.Cuando vio que eso no funcionó y que solo empeoraron las cosas, llegó a la conclusión de que: “en un sistema cerrado, el número de errores que se cometen es proporcional a la capacidad de supervisión disponible”, y con ayuda de sus asistentes, tomó la decisión de cambiar el sistema y orientarse a la prevención de errores en lugar de la supervisión, lo cual le funcionó muy bien, la calidad y la moralen su empresa aumentó, pero su participación en el mercado solo se mantuvo, pero el jefe y sus asistentes pensaron que solo era cuestión de tiempo para recuperar el primer lugar, hasta que un cliente llegó a la empresa a quejarse con el jefe, le dijo que sus signos no eran de calidad porque le salieron con varios defectos, dicho esto, dejó caer la bolsa llena de signos de puntuación sobre elescritorio de jefe y se retiró.
El jefe pidió a sus asistentes que lo dejaran solo para pensar sobre el problema. Reflexionó sobre las medidas que había tomado para tratar de solucionar los problemas de calidad que tenían sus productos: aumentar la supervisión provocó que hubieran más defectos, adoptaron la prevención y por alguna razón los clientes los dejaron. Se sentía en un callejón sin salida,de modo que decidió hacer lo que siempre hacía en situaciones similares y anotó todo lo que tenía que hacer:
1. La calidad es asunto de supervivencia.
Algunas veces las personas se enredan con nociones complicadas y abstractas, y eso es un error. La calidad es rentabilidad, productividad y participación en el mercado.
2. La calidad puede o no ser garantía, pero es bastante menos costosaque las alternativas.
Nunca habría creído que tuviéramos que gastar tanto tiempo y tanto dinero tratando de solucionar nuestros problemas de calidad. En primer lugar, habría sido mucho más barato no tener esos problemas.
3. La calidad es una tarea de todos. Pero es responsabilidad de la gerencia.
La función de la gerencia es liderar. El liderazgo requiere dos cosas: movimiento y seguidores.El movimiento debe ser lo primero.
4. La mayoría de los problemas de calidad están incorporados en el sistema.
La gente desea hacer su trabajo de alta calidad, y lo hace si el sistema lo permite. Hacia allá es hacia donde debe dirigirse el movimiento de la gerencia: hacia el mejoramiento del sistema.
5. El primer paso para mejorar el sistema es conseguir información confiable sobre lo quees necesario solucionar.
Para poder hacer algo bien hay que saber qué está mal; y las personas que están en mejor posición para saberlo son las que participan directamente en el proceso – las personas que solíamos considerar simplemente como supervisores.
6. El segundo paso para mejorar el sistema es pasar de un modo de pensar centrado en la supervisión a uno centrado en la prevención.
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