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TOC (Teoría de Restricciones)
TOC percibe a las organizaciones como sistemas que consisten en recursos, los cuales están unidos por los procesos que ellos desempeñan. La meta de una organización actúa como primer juez del éxito. Dentro de ese sistema, una restricción se define como cualquier cosa que limite al sistema en obtener mayores desempeños en relación con sus propósitos, en otraspalabras un recurso de capacidad restringida (cuello de botella). La penetración de interdependencias dentro de la organización hace la analogía de una cadena, o una red de cadenas, muy descriptiva de los procesos de un sistema. Así como la fuerza de una cadena está gobernada por su único vínculo más débil, la perspectiva de TOC es que la capacidad de cualquier organización en alcanzar su meta estadeterminada por una sola, o por lo menos muy pocas, restricciones.

Sin embargo, antes de identificar la restricción, dos prerrequisitos deben de satisfacerse con el fin de ganar perspectiva para el análisis.
Definir el sistema y su propósito (meta).
Determinar cómo medir el propósito del sistema: 1) “Throughput” (T) está definido como la tasa en la cual la organización genera dinero a travésde las ventas, en otras palabras “throughput”. El proceso de manufactura agrega valor cuando los clientes están dispuestos a pagarle al fabricante más dinero por los productos que de lo que el fabricante le pagó a sus vendedores por los materiales y servicios que iban dentro de esos productos. En terminología TOC, este “valor agregado” es el “Throughput”. 2) Gasto operativo (GO) está definidocomo todo el dinero que la organización gasta con el fin de convertir el inventario en “Throughput”. Incluye gastos fijos y variables. Para poder ser rentable, la compañía deberá de generar suficiente “Throughput” para sobrepagar todos los gastos operativos. Como tal, la utilidad se calcula simplemente como T – GO. 3) La cuota de retribución también es una medida importante de rentabilidad. Enterminología TOC, esto es “Inventario.” Formalmente, inventario (I) está definido como el dinero que el sistema gasta en cosas que proyecta convertir en “Throughput”. El “Throughput” sobre la inversión, entonces, es Utilidad Neta (T – GO) entre el Inventario(I).

La productividad se mide como T/GO – en esencia, la relación entre dinero generado y dinero gastado. Mientras tanto, la rotación deinventarios se mide como T/I – la relación entre el dinero generado y el nivel de inversión requerida para generarlo.

El amortiguador es la cantidad de tiempo entre el tiempo planeado de llegada de la materia prima al punto de control y su tiempo de inicio programado en el punto de control. El mismo concepto se emplea en lo que se llama el amortiguador de embarque (shipping buffer).

Enuna compañía TOC, el trabajo es enviado a producción a un ritmo dictado por el tambor y es cronometrado de acuerdo a la longitud del amortiguador predeterminado. Este mecanismo se llama la cuerda, ya que “amarra” la liberación de trabajo directamente a la restricción / punto de control. Sistema de jalar.

El desempeño mide el cambio. Por ejemplo, en muchas compañías TOC todos son evaluados enel desempeño restringido y el programa de producción. El mantenimiento se evalúa con el tiempo muerto de la restricción. Programas de “gain sharing” son modificados para incluir la restricción y las valuaciones basadas en el “throughput”. Las mediciones viejas de eficiencia y utilización son abandonadas en no-restricciones.

Fundamentos de Lean (Manufactura Magra)
La empresa Lean secentraliza en la eliminación de muda – desecho. 5 pasos:
1) Especificar el Valor (cuales productos los clientes quieren comprary cuales no… precisamente definir valores en términos de productos específicos con capacidades específicas ofrecidos a precios específicos a través del diálogo con clientes específicos). 2) Identificar la Corriente del Valor (proceso de identificación y eliminación del...