Resumen El Arte De Hacer Rentable Una Empresa
Páginas: 18 (4340 palabras)
Publicado: 17 de octubre de 2012
Resumen El arte de ser rentable una Empresa
La cultura se ha convertido en un motor clave para el desarrollo económico en las sociedades avanzadas. Ahora las instituciones culturales se conciben también como una herramienta de progreso e integración social.
Las empresas destinan parte de sus beneficios a la realización y difusión de actividades culturales, pero deberían ir más allá delpatrocinio y perseguir la creación de alianzas entre ambos sectores.
Su participación en las instituciones culturales no solo reporta beneficios para la estrategia corporativa, sino que puede maximizar el impacto de la empresa en la sociedad al incrementar su exposición pública.
A través de capítulos conceptuales y casos prácticos, Arte y eficiencia. El sector de la cultura visto desde la empresaanaliza y aporta nuevas perspectivas en la dirección de las instituciones culturales desde la óptica del mundo de la empresa, lo que permite mejorar su competitividad y productividad.
Los profesores del IESE Beatriz Muñoz-Seca y Josep Riverola han congregado en el libro a otros ocho académicos para encauzar la reorientación del sector cultural hacia la eficiencia en cuatro áreas clave: marca,estrategia, operaciones y gestión del talento.
En busca del cliente
Un estudio del National Endowment for the Arts pone de manifiesto que los clientes de las entidades culturales tradicionales han descendido en relación a otras actividades de ocio y que la media de edad ha aumentado.
Estos datos alertan de un perfil de cliente más joven que está desatendido y deberían hacer reflexionar a lasinstituciones culturales sobre el tipo de cliente al que se dirigen.
En este campo, los profesores Francisco Iniesta y Elvira Marco proponen una planificación de marketing que segmente el mercado cultural y desarrolle una propuesta de valor diferenciada.
El libro expone el caso de la Fundación Solomon R. Guggenheim, capaz de crear una marca de transformación urbana global (Nueva York, Bilbao,Berlín y Abu Dhabi) que se centra en la experiencia del visitante y atiende a públicos diferentes.
El redescubrimiento de la estrategia
Los grandes museos del mundo no pueden quedarse a la zaga, espoleados por las dificultades de financiación. Es el caso del Museo del Prado, que logró elevar el volumen de visitantes un 35% gracias a la reforma estratégica que llevó a cabo entre 2003 y 2007.Además del tamaño, calidad y singularidad de su colección permanente, Elvira Marco y los dos editores del libro explican que la competitividad del museo se basa en su capacidad para organizar exposiciones de prestigio y atraer fondos de los grupos de interés.
En este sentido, la coproducción con otros museos como el Louvre, la Tate o el Metropolitan Museum le permitió proyectarse a nivel mundial.Además, se fortalecieron las captaciones de fondos de donantes privados y se creó Prado Difusión para preservar y explotar la imagen del museo a través de catálogos y merchandising.
Ni un euro más, ni uno menos
Una de las prioridades de las instituciones culturales es lograr unas fuentes de ingresos estables, lo que también beneficia a la proyección pública de los patrocinadores, y ejercer unagestión del riesgo y endeudamiento conservadora para no depender tanto de cambios políticos en las instituciones públicas.
Un ejemplo de equilibrio en finanzas es el Gran Teatre del Liceu. A partir de un caso escrito por Serge Poisson-de Haro, Antoni Subirà explica en el libro que, tras la reconstrucción del emblemático escenario, se creó un modelo pionero en España de colaboración entre entidadespúblicas y privadas que aseguraba la viabilidad del proyecto gracias a unos ingresos estables.
Además del programa de donativos, distintas iniciativas como la del Petit Liceu y el plan de abonos han conseguido liquidar el déficit al tiempo que potencian su misión: que la ópera llegue a un público más amplio.
De usuarios a clientes
Las empresas culturales deben empezar a percibir a sus...
La cultura se ha convertido en un motor clave para el desarrollo económico en las sociedades avanzadas. Ahora las instituciones culturales se conciben también como una herramienta de progreso e integración social.
Las empresas destinan parte de sus beneficios a la realización y difusión de actividades culturales, pero deberían ir más allá delpatrocinio y perseguir la creación de alianzas entre ambos sectores.
Su participación en las instituciones culturales no solo reporta beneficios para la estrategia corporativa, sino que puede maximizar el impacto de la empresa en la sociedad al incrementar su exposición pública.
A través de capítulos conceptuales y casos prácticos, Arte y eficiencia. El sector de la cultura visto desde la empresaanaliza y aporta nuevas perspectivas en la dirección de las instituciones culturales desde la óptica del mundo de la empresa, lo que permite mejorar su competitividad y productividad.
Los profesores del IESE Beatriz Muñoz-Seca y Josep Riverola han congregado en el libro a otros ocho académicos para encauzar la reorientación del sector cultural hacia la eficiencia en cuatro áreas clave: marca,estrategia, operaciones y gestión del talento.
En busca del cliente
Un estudio del National Endowment for the Arts pone de manifiesto que los clientes de las entidades culturales tradicionales han descendido en relación a otras actividades de ocio y que la media de edad ha aumentado.
Estos datos alertan de un perfil de cliente más joven que está desatendido y deberían hacer reflexionar a lasinstituciones culturales sobre el tipo de cliente al que se dirigen.
En este campo, los profesores Francisco Iniesta y Elvira Marco proponen una planificación de marketing que segmente el mercado cultural y desarrolle una propuesta de valor diferenciada.
El libro expone el caso de la Fundación Solomon R. Guggenheim, capaz de crear una marca de transformación urbana global (Nueva York, Bilbao,Berlín y Abu Dhabi) que se centra en la experiencia del visitante y atiende a públicos diferentes.
El redescubrimiento de la estrategia
Los grandes museos del mundo no pueden quedarse a la zaga, espoleados por las dificultades de financiación. Es el caso del Museo del Prado, que logró elevar el volumen de visitantes un 35% gracias a la reforma estratégica que llevó a cabo entre 2003 y 2007.Además del tamaño, calidad y singularidad de su colección permanente, Elvira Marco y los dos editores del libro explican que la competitividad del museo se basa en su capacidad para organizar exposiciones de prestigio y atraer fondos de los grupos de interés.
En este sentido, la coproducción con otros museos como el Louvre, la Tate o el Metropolitan Museum le permitió proyectarse a nivel mundial.Además, se fortalecieron las captaciones de fondos de donantes privados y se creó Prado Difusión para preservar y explotar la imagen del museo a través de catálogos y merchandising.
Ni un euro más, ni uno menos
Una de las prioridades de las instituciones culturales es lograr unas fuentes de ingresos estables, lo que también beneficia a la proyección pública de los patrocinadores, y ejercer unagestión del riesgo y endeudamiento conservadora para no depender tanto de cambios políticos en las instituciones públicas.
Un ejemplo de equilibrio en finanzas es el Gran Teatre del Liceu. A partir de un caso escrito por Serge Poisson-de Haro, Antoni Subirà explica en el libro que, tras la reconstrucción del emblemático escenario, se creó un modelo pionero en España de colaboración entre entidadespúblicas y privadas que aseguraba la viabilidad del proyecto gracias a unos ingresos estables.
Además del programa de donativos, distintas iniciativas como la del Petit Liceu y el plan de abonos han conseguido liquidar el déficit al tiempo que potencian su misión: que la ópera llegue a un público más amplio.
De usuarios a clientes
Las empresas culturales deben empezar a percibir a sus...
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