Resumen Getting Back To Strategy

RESUMEN: “GETTING BACK TO STRATEGY” Kenichi Ohmae

Ganar la manufactura o el desarrollo del producto, o batallas de logística (a la competencia) no es mala cosa, pero esto no es realmente sobre lo que se debería tratar una estrategia. Cuando uno va “mano a mano” con los competidores, no se les permite crear ningún tipo de ventaja, uno debe alcanzar cada movida de ellos. Esto es importante,pero en estrategia esto no debería ir primero.
La realidad competitiva es testear posibles estrategias en contra, las que se definen en términos de los clientes. Antes de testearse en comparación a la competencia, la estrategia toma forma en la determinación de crear valor para los clientes.
También toma forma en la determinación para evitar a la competencia en el momento y lugar que seaposible.
El choque visible entre las compañías en el mercado es sólo un fragmento de la estrategia. Como un iceberg, la mayoría de la estrategia está sumergida, fuera de la vista.

El gran “estrujón”:
Durante fines de los 60’s y principios de los 70’s, la mayoría de las compañías Japonesas enfocaban su atención en reducir costos. Sin embargo, a medida que estas compañías se fueron globalizando,empezaron a concentrarse en diferenciarse de la competencia. Esta gran inversión en diferenciarse de la competencia ha ido muy lejos, ha pasado el punto de disminuir retornos.
Hoy día, como resultado, la elaboración de una estrategia orientada al cliente tiene una especial urgencia para estas compañías. Se dieron cuenta de la importancia primaria de centrarse en el cliente. En otras palabras, laimportancia de volver atrás a de qué se trata realmente la estrategia. La estrategia consiste en crear valor para los clientes.

Ejercicio de cinco dedos
Cuenta el ejemplo de Yamaha que cuando llega a ser líder, toda la demanda por pianos comienza a caer en un 10% al año. ¿Qué debería hacer el que está a la cabeza de Yamaha?
Un piano es un piano. El instrumento no ha cambiado mucho a lolargo del tiempo. La industria está en descenso, y los productores coreanos aparecen online con su usual oferta de bajo costo. Competir sólo para mantener la participación de mercado no parece atractivo y hacer mejores piano no ayudará mucho. ¿Qué hacer?
Frente a esto, en lugar de diversificarse o vender la empresa, Yamaha pensó bien en cómo crear valor para los clientes. Los gerentes de Yamaha sededicaron a mirar bien al cliente y el producto. Se dieron cuenta que la gente que tenía pianos ya no los tocaba, y a prender a tocar piano requería de mucho tiempo. Para ellos era más bien un mueble que recolectaba suciedad. Por lo tanto se dieron cuenta que no importaba que tan bueno fuese uno en estrategia, no se lograrían vender más pianos. Lo que había que lograr era la manera de agregar valora los millones de pianos que ya estaban en las casas, de manera de crear valor para el cliente.
Lo que Yamaha hizo fue crear una nueva tecnología que permitiera grabar en un diskette obras de los pianistas que eligiera o comprar las grabaciones y luego “invitar” al pianista que tocara las mismas composiciones en su piano. Esto logró revivir los sucios pianos de las casas y aumentar las ventaspor la compra de esta tecnología. Revivió la industria de una manera diferente.
Además de esto aprendieron que el proceso de descubrimiento de oportunidades de creación de valor es por sí mismo contagioso. Ahora que los clientes tenían esta tecnología en sus casas, se interesaron por tener sus pianos afinados de manera profesional. Lo que significaba que asistiera cada 6 meses un afinador(“tuner”) a las casas y ofrecer este servicio. Así además les dio la posibilidad a los trabajadores de fábrica que se convirtieran en estos afinadores en lugar de perder su trabajo. Con todo lo anterior, la gente además vuelve a querer aprender a tocar piano lo que requiere de otros servicios y productos más.
Muchos piensan que ya no aprendieron a tocar piano, que ya son muy viejos, o que no...