Resumen ¿que es la estrategia?

¿QUE ES LA ESTRATEGIA?
Por Michael Porter – HBR, Nov-Dic 1996
1.La eficacia operacional no es una estrategia
La búsqueda de productividad, calidad y velocidad ha generado una cantidad de herramientas ytécnicas (gestión de calidad total, determinación de hitos, competencia basada en el tiempo, nuevosrecursos, asociaciones, reingeniería, administración del cambio, organización que aprende,etc.),orientadas a la eficacia operacional, poco a poco han ido ocupando el lugar de la estrategia. Elproblema ha sido la incapacidad de distinguir la diferencia entre eficacia operacional y estrategia.
Eficacia Operacional: necesaria, pero insuficiente
La Eficacia Operacional (EO) significa realizar actividades similares de mejor manera que los rivales.El posicionamiento estratégico, en cambio,significa realizar actividadesdiferentes a las de los rivaleso llevar a cabo actividades similares de diferentes maneras.
Las diferencias en la EO entre empresas constituye una fuerte importante de diferencias derentabilidad entre ellas, ya que incide directamente en los niveles de costo y diferenciación. De hecho,estas diferencias constituyeron la esencia del éxito japonés en los 80.
Si bien esnecesario mejorar permanentemente la EO, ello no es suficiente para sostenerrentabilidades altas, dado que las “mejores prácticas” operacionales se difunden rápido y todos loscompetidores se encuentran haciendo lo mismo. Entonces, si las empresas sólo se preocupan de laEO, no están diferenciándose sino haciendo todas lo mismo, escogiendo iguales estrategias y,finalmente, terminan compitiendo porprecios (hipercompetitividad) y nadie gana.
2.La estrategia depende de actividades únicas
En la estrategia competitiva se trata de ser diferente, de elegir deliberadamente un grupo de
actividades distintas para entregar una mezcla única de valor.
El origen de las posiciones estratégicas
Las posiciones estratégicas tienen tres fuentes, no excluyentes entre sí y que suelen ser simultáneas:Posicionamiento basado en la variedad:
De toda la variedad de productos o servicios en una industria, la empresa se concentra sólo ensubconjunto de ellos. Tiene que ver más con la elección de la variedad y menos con el segmento declientes. Puede atender a una variedad de clientes, pero sólo para un subconjunto de susnecesidades. Ej. Una empresa que se dedica sólo a la lubricación de automóviles y no aotrosservicios de mantenimiento de autos; algunos clientes subdividen sus compras entre los distintosproveedores porque les resulta conveniente que ir a un taller de tipo general.
Posicionamiento basado en necesidades:
Se dirige a un segmento determinado de clientes, a los cuales se satisface la totalidad o la mayoría de sus necesidades. Se puede dar cuando distintos clientes (o un mismo clienteen diferentesocasiones) requieren características diferentes en los productos, distintos niveles de información,servicio o tienen distinta sensibilidad al precio. Además, estas necesidades distintas deben podersatisfacerse con conjuntos de actividades diferentes. Ej. Empresa de muebles Ikea que se dirige acompradores jóvenes, que trabajan, sin mucho tiempo para hacer sus compras, que buscandiseñomoderno pero precios bajos y satisface todas sus necesidades de amoblado.
Los competidores centrados de esta manera prosperan con grupos de clientes atendidosexcesivamente (y por ende con precios excesivos) por competidores que apuntan a grupos ampliosde clientes, o grupos atendidos insuficientemente (y también con precios insuficientes).

Posicionamiento basado en el acceso:
Consiste ensegmentar clientes que, aunque sus necesidades sean similares, puedan ser accesiblesde distinta manera, ya sea en función de la geografía, de la escala u otro elemento que requiera deun conjunto de actividades diferente para llegar a ellos.Por ejemplo, la atención declientespequeños o grandes, en zonas con mayor o menor densidad de población. Para atender a cadagrupo, existen mejores maneras de...