Resumen Ulrich Champions Cap 3-Convertirse en un Socio Estratégico

RRHH Champions: Capitulo 3”Convertirse en un Socio Estratégico”; Ulrich D

RRHH como socio estratégico, encargado de convertir la estrategia en acción

Caso Encog: A partir de las pérdidas de la empresa se contrato un nuevo equipo de ejecutivos que evaluó un nuevo diseño a partir de 3 variables:
-Evaluar la visón global de la empresa y el mix.
-Evaluar si la tecnología prestaba el soporteadecuado para solventar la estrategia.
-Evaluar si la organización de la empresa prestaba el soporte a la estrategia.
Para esto pido un diagnostico de la organización al gerente de rrhh quien trabajo con los ejecutivos, los clientes, los proveedores y los empleados, con estos resultados se dieron las recomendaciones restantes que solucionaron el problema.

Caso la Frontiere. a partir de laintegración de nuevos competidores la empresa contrato ejecutivos externos de alto nivel el que se encargo de crear modelos de cambio cultural, se fusiono y genero un trabajo de reducción de costos , además creo un proceso disciplinado para adecuar las practicas de la organización a la estrategia de la empresa en ese entorno cambiante..

Caso Cooper: Empresa de servicio cuyo valor es anticipartey responder a las necesidades de los clientes con mayor efectividad que los competidores, su visión plantea lo siguiente
Nuestra gente es el principal activo de los clientes.
Ser el empleador favorito para los empleados que los clientes quisieran contratar.
El trabajo de la organización se baso en trabajar de forma estratégica y conjunta entre empleados y clientes, en colaboración,identificando y desarrollando valores comunes entre clientes y empleados.
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Un socio estratégico responde a la pregunta, ¿Cómo creamos una organización para lograr los objetivos empresariales?

Los desafíos de convertirse en un socio estratégico

Para ser un socio estratégico hay que superar 5 condiciones:

1 – Evitar que los planes estratégicos junten polvo en el último estante
La mayoría de lasempresas se queda en declaraciones, misiones, visiones intensiones, el texto plantea que si no se crea un mecanismo riguroso para convertir las aspiraciones en acciones la estrategia empieza a juntar polvo en un estante, en otras palabras la estrategia no logra hacer impacto en la práctica.
Convertirse en un socio estratégico significa convertir las declaraciones estratégicas en un conjunto deacciones.




2- Crear una tarjeta de puntuación equilibrada.
Son los indicadores de desempeño deben ser evaluados de forma equilibrada, ejemplo se debe medir en que % el empleado cumple con lo esperado para su cargo, pero también como los proceso de la organización afectan en eso (Liderazgo, comunicación, capacitación,).
El ámbito de valuación debe ser alineado con toda las categorías queentreguen valor a la empresa Ejemplo Económico, cliente, A la gente)

3-alinear RRHH con los planes empresariales.
RRHH debe ser capaz de trabajar en cooperación con las otras áreas operativas en función de lograr concretar los planes estratégicos.
La planificación de RRHH se da de 3 formas agregado, integrado y aislado.

Agregado
Integrado
Aislado
Planificación 
RRHH es secundario ysubsidiario en relación a la estrategia de negocios, foco principal es el negocio
RRHH trabaja en conjunto con los gerentes operativos.
Se enfoca en hacer conversar la planificación de rrhh y la de la empresa
RRHH diseña y administra el plan de rrhh, separados de la planificación del negocio
Acción
Los gerentes operativos deciden temas de rrhh con poca participación del área
RRHH y las áreaoperativas trabajan como socios para asegurar la efectividad de a la planificación,
RRHH presenta un plan de acción a los gerentes operativos
Resultados
Practicas que debe hacer rrhh para lograr los planes empresariales
Practicas de rrhh que concreten la estrategia del negocio, alineados a la empresa
Una agenda de acciones de rrhh, que podrían estar peligrosamente desalineadas con la...