Richard Scott "Organizations Rational, Natural, and Open Systems" chapter 9 traducido

CAPÍTULO 9
Fuentes de la complejidad estructural del núcleo técnico
Cada actividad humana organizada-desde la fabricación de ollas para la colocación de un hombre en la luna-da lugar a dos fundamentales y oponerse a requisitos: la división tantos en diversas tareas a realizar y la coordinación de estas tareas para llevar a cabo la actividad.La estructura de una organización puede definirsesimplemente como la suma total de las formas en que se divide su trabajo en distintas tareas y entonces alcanza la coordinación entre ellos.
HENRY MINTZBERG (1979)
Como sistemas abiertos que operan en entornos desafiantes, las organizaciones tienden a avanzar hacia mayores niveles ofcomplexity. Esta tesis se amplificarán en dos niveles. En primer lugar, en este capítulo se examina la complejidadofstructural de fuentes que se desarrollan dentro de la organización deun núcleo técnico. La complejidad de la ofcore principal fuente es que la naturaleza de los trabajos llevados hacia fuera las demandas hechas por la tecnología en la estructura. En segundo lugar, en el capítulo lOwe considerar la fuentes ofstructural complejidad ocurre fuera de la base técnica, en las unidades periféricas de laorganización, incluyendo los niveles institucionales y de gestión. Estas estructuras en particular responden a las demandas planteadas por el tamaño o la escala de la organización así como en cuanto a la tarea y entornos institucionales. En la conclusión del capítulo lOwe examinar a la relación entre el núcleo y las estructuras periféricas. Los estructurales características oforganizations que sonde interés primario son aquellos que definen la diferenciación estructural tantos división, incluyendo ocupacional y papel especialización, departamentalización y multidivisionales formas- y aquellos relativos a la coordinación y control de trabajo-formalización, centralización, jerarquía y varias estructuras para facilitar los flujos de información lateral.
Teoría contingente proporciona elmarco orientación principal de los temas abordados en este capítulo, aunque también nos basamos en los teóricos de la cultura deOrganización de ideas y perspectivas socio-técnico. Como se describe en el capítulo 4, teoría contingente insiste en que no hay solo mejor forma en el diseño de la estructura de una organización que. Por el contrario, ¿cuál es la estructura mejor o más apropiada depende-escontingente sobre qué tipo de trabajo se está realizando y en qué exigencias medioambientales orconditions frente a la organización. Lawrence y Lorsch y Galbraith utilizan una perspectiva abierta-racional y estrés formalizado las respuestas a la complejidad de la tarea. Otros teóricos, como el Tavistock (sociotechnical) grupo, Burns y Stalker, Cole y Ouchi, adoptan una perspectiva de sistemaabierto-natural y destacan los sistemas de control difuso e informal developmentofmore. Ambos grupos informan nuestros intentos para dar cuenta de la complejidad de la base técnica. A la medida de lo posible, las organizaciones intentan sellar su núcleo técnico de perturbaciones ambientales. Esta proposición central desarrollada por Thompson (1967) ayuda para tener en cuenta el comportamiento defensivode muchos tipos de organizaciones. Se revisaron las tácticas específicas ideadas por las organizaciones para amortiguar su base técnica en el capítulo anterior. ¿Pero ifthe tampones son insuficientes e incertidumbre penetra el núcleo técnico? En muchos sentidos, la organización táctica ofsealing cancele de incertidumbre parece anticuado-anticuadas y malos-advised-para las organizaciones de hoy que,para sobrevivir, necesita atender más de cerca a lo que los clientes quieren y lo que están haciendo sus competidores. Como organizaciones asumir tareas más complejas y personalizadas y el ritmo se acelera monedas, ya no es razonable suponer que se conserven en memoria todos los rastros de uncertaintywill outofthe central. ¿Cómo puede modificarse la estructura de la base técnica para dar cabida...