RIDING THE WAVES OF CULTURE
Páginas: 10 (2407 palabras)
Publicado: 1 de noviembre de 2013
RIDING THE WAVES OF CULTURE
FONS TROMPENAARS
El autor desarrolla su teoría acerca de cómo las diferencias culturales afectan el mundo de las empresas. En general, dice, si algo funciona en una cultura, si algo se considera sobreentendido en una cultura, hay muy poca chance de que funcione en una diferente. Observe, por ejemplo, una negociación entre alemanes y franceses, italianos eingleses, o japoneses y venezolanos.
Las tres ideas centrales de este libro son:
1. Eliminar la presunción de que existe “el mejor modo” de hacer las cosas en management.
2. Entender las diferencias implícitas entre cada cultura y su impacto en los negocios.
3. Considerar los aspectos globales vs. los aspectos locales de las organizaciones internacionales.
Un buen punto de partida para elanálisis, pasa por entender la propia cultura, y las suposiciones o premisas construidas a partir de ella, acerca de como la gente debería pensar y actuar.
Los productos se globalizan, los mercados se globalizan, pero las culturas no. O al menos, no totalmente. Similares productos, similares servicios, pueden tener significados diferentes en cada mercado. No importa tanto lo que son entérminos reales como lo que significan para la gente de una determinada cultura.
Ejemplo: En la actualidad, McDonald´s en Moscú, implica una demostración de status, en tanto que en Nueva York, McDonald´s es sólo comida rápida.
A medida que los mercados se globalizan, la necesidad de estandarización de procesos, sistemas, productos, se hace cada vez más evidente. Sin embargo, la presión es muyfuerte para adaptar las organizaciones a las características del mercado local, de la legislación, las costumbres, etc. El balance entre globalización y adaptación es esencial para el éxito de la corporación.
La cultura occidental tiende a considerar al ser humano como un recurso económico más, reemplazable en mayor o menor medida por otros factores de producción. La educación, centrada enfactores analíticos, asume a la racionalidad como elemento característico de las relaciones en la organización. Pero, ciertamente, las leyes de la física o la ingeniería no representan el comportamiento cultural, y no siempre existen fundamentos racionales subyacentes en la conducta humana. La internacionalización de los negocios requiere un mayor conocimiento de los patrones culturales.
¿Porqué los tendencias de management pierden efectividad cuando los límites culturales se traspasan?
La lectura de la mayoría de los best-sellers actuales (relacionados con TQM, estructuras chatas, just in time, retribución por performance, etc.) crean la sensación de que “si yo sigo estos mandamientos, seré un líder moderno, campeón del cambio, un pionero”. Una vez más, la falacia de “el mejormodo” de hacer las cosas, la solución racional, que no mide los efectos de la cultura en su determinación.
Algunas investigaciones comparan organizaciones similares en diferentes entornos culturales, encontrando entre ellas una cantidad de conceptos uniformes: el número de funciones, niveles de jerarquías, grado de especialización, etc. Así, concluyen que las organizaciones están en realidad“libres de los efectos culturales”. Pero esta uniformidad aparente, generalmente es impuesta por directivas globales, lo que nos lleva a pensar que las preguntas formuladas son erróneas. El punto no es determinar si el organigrama en Holanda es similar al aplicado en China, sino qué significan esos niveles jerárquicos para los empleados holandeses y que significan esos mismos niveles para losempleados chinos. No importa que tan objetiva e uniformemente diseñemos las organizaciones, estas no tendrán el mismo significado para grupos de diferentes culturas.
La cultura es la forma en que un grupo de personas resuelve problemas. La cultura se ve en capas (como una cebolla), y para entenderla, es necesario ir desprendiendo capa tras capa.
La cultura se presenta asimismo, a través...
FONS TROMPENAARS
El autor desarrolla su teoría acerca de cómo las diferencias culturales afectan el mundo de las empresas. En general, dice, si algo funciona en una cultura, si algo se considera sobreentendido en una cultura, hay muy poca chance de que funcione en una diferente. Observe, por ejemplo, una negociación entre alemanes y franceses, italianos eingleses, o japoneses y venezolanos.
Las tres ideas centrales de este libro son:
1. Eliminar la presunción de que existe “el mejor modo” de hacer las cosas en management.
2. Entender las diferencias implícitas entre cada cultura y su impacto en los negocios.
3. Considerar los aspectos globales vs. los aspectos locales de las organizaciones internacionales.
Un buen punto de partida para elanálisis, pasa por entender la propia cultura, y las suposiciones o premisas construidas a partir de ella, acerca de como la gente debería pensar y actuar.
Los productos se globalizan, los mercados se globalizan, pero las culturas no. O al menos, no totalmente. Similares productos, similares servicios, pueden tener significados diferentes en cada mercado. No importa tanto lo que son entérminos reales como lo que significan para la gente de una determinada cultura.
Ejemplo: En la actualidad, McDonald´s en Moscú, implica una demostración de status, en tanto que en Nueva York, McDonald´s es sólo comida rápida.
A medida que los mercados se globalizan, la necesidad de estandarización de procesos, sistemas, productos, se hace cada vez más evidente. Sin embargo, la presión es muyfuerte para adaptar las organizaciones a las características del mercado local, de la legislación, las costumbres, etc. El balance entre globalización y adaptación es esencial para el éxito de la corporación.
La cultura occidental tiende a considerar al ser humano como un recurso económico más, reemplazable en mayor o menor medida por otros factores de producción. La educación, centrada enfactores analíticos, asume a la racionalidad como elemento característico de las relaciones en la organización. Pero, ciertamente, las leyes de la física o la ingeniería no representan el comportamiento cultural, y no siempre existen fundamentos racionales subyacentes en la conducta humana. La internacionalización de los negocios requiere un mayor conocimiento de los patrones culturales.
¿Porqué los tendencias de management pierden efectividad cuando los límites culturales se traspasan?
La lectura de la mayoría de los best-sellers actuales (relacionados con TQM, estructuras chatas, just in time, retribución por performance, etc.) crean la sensación de que “si yo sigo estos mandamientos, seré un líder moderno, campeón del cambio, un pionero”. Una vez más, la falacia de “el mejormodo” de hacer las cosas, la solución racional, que no mide los efectos de la cultura en su determinación.
Algunas investigaciones comparan organizaciones similares en diferentes entornos culturales, encontrando entre ellas una cantidad de conceptos uniformes: el número de funciones, niveles de jerarquías, grado de especialización, etc. Así, concluyen que las organizaciones están en realidad“libres de los efectos culturales”. Pero esta uniformidad aparente, generalmente es impuesta por directivas globales, lo que nos lleva a pensar que las preguntas formuladas son erróneas. El punto no es determinar si el organigrama en Holanda es similar al aplicado en China, sino qué significan esos niveles jerárquicos para los empleados holandeses y que significan esos mismos niveles para losempleados chinos. No importa que tan objetiva e uniformemente diseñemos las organizaciones, estas no tendrán el mismo significado para grupos de diferentes culturas.
La cultura es la forma en que un grupo de personas resuelve problemas. La cultura se ve en capas (como una cebolla), y para entenderla, es necesario ir desprendiendo capa tras capa.
La cultura se presenta asimismo, a través...
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