Rm - Conceitos Capitais

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Conceitos Principais de Yield Management
O capítulo a seguir visa conceituar, analisar e entender os principais conceitos de Revenue Management. Será traçado um histórico de como o Revenue Management começou a ser implantado nas indústrias da Aviação e Hotelaria e que tipos de benefícios e vantagens ele trouxe para as mesmas.

2.1
História
Os Estados Unidos foram pioneiros nadesregulamentação do transporte aéreo, influenciando praticamente todos os países com uma revolução e um novo modelo proposto. Enquanto até o ano de 1978, muitas linhas aéreas trabalhavam com mãos atadas, incapazes de oscilar de forma relevante seus preços, devido a pisos e tetos propostos por um conselho aeronáutico, chamado CAB (Civil Aeronautics Board). A indústria via diferença gritante entretarifas com distâncias semelhantes, entre as linhas regulamentadas e as linhas de livre concorrência. Palhares (2001) chama a atenção inclusive para o fato de que além de não permitir a entrada de novas empresas na circulação de determinadas linhas, o CAB ainda obrigava que determinadas companhias mantivessem voos em linhas que geravam prejuízo, no caso de serem a única fazendo a ligação dostrechos. A partir da desregulamentação de 1978 as companhias aéreas passam a operar em livre concorrência e podendo explorar ao máximo as políticas de precificação, para maximizar lucros, atrair novos clientes e principalmente, gerir suas receitas.

“Após a lei da desregulamentação aérea no final dos anos 70, o setor de transportes aéreos nos Estados Unidos entrou em uma grandeturbulência e o mercado parecia perder seus parâmetros. As empresas aéreas operavam há quarenta anos sob as regras do governo federal estabelecendo onde poderiam voar e quanto poderiam cobrar. Agora elas poderiam fazer o que quisessem, quando quisessem e cobrar o que o mercado suportasse. Livres dos restritivos grilhões do governo, algumas empresas se tornaram extremamente ousadas e furiosas.”(Cross, 1997, p.24)



Robert G. Cross, um empresário do alto escalão da Delta foi um dos primeiros a perceber um problema gerado pela desregulamentação, que ele definiu como “a gangorra do fator carga/passageiro por milha”. Até então o desempenho da companhia aérea era medido por dois parâmetros básicos: a receita (revenue) obtida por passageiro por milha, e o fator carga, que seria opercentual de cadeiras ocupadas por passageiros pagantes. Ao fechar balanços mensais, eles verificavam ou a necessidade de elevar o fator carga (por conta de vôos vazios), ou elevar a receita de passageiros por milha (por conta dos preços baixos demais). E de mês em mês a empresa fornecia seu produto a muitas pessoas, porém a preços baixos, ou fornecia a uma quantidade menor de pessoas a preços maisaltos. Porém de acordo com ele, o resultado do fechamento no final do ano era o mesmo: Prejuízo.
Foi quando ele percebeu que muitos milhões de dólares estavam sendo perdidos por conta de não conhecerem especificamente seus clientes e seus comportamentos na hora da compra. “Eu estimava que a Delta perdia cerca de 200 milhões de dólares por ano apenas por distribuir mal as cadeiras com descontos novôos” (Gross 1997 p.29). A partir deste momento, a Delta começou uma nova era nas suas operações. Os descontos nas poltronas dos vôos não eram mais alocados aleatoriamente ou instintivamente, como vinham sendo feitos. Os descontos seriam frutos de uma combinação entre análises do histórico de venda de cada vôo e do comportamento de compra de cada tipo de cliente. O resultado foi impressionante logono primeiro ano, e Cross conta em seu livro que a Delta percebeu um aumento de U$300 milhões na sua receita anual registrada no exercício daquele ano. Com isso não só a Delta, mas muitas outras empresas que vinham tentando solucionar esta questão passaram a investir pesado nas práticas de RM, e seus conceitos começaram a se difundir rapidamente pelo mundo e por outras indústrias, como a Marriot...