Rob Parson - Caso de Estudio

Análisis de caso: Rob Parson en Morgan Stanley

PARTE I: ANTECEDENTES

Morgan Stanley fue fundado en el año 1935 y es uno de los bancos más prestigiosos de Estados Unidos. A partir de 1993, con la llegada del nuevo presidente Jhon Mack, inició un proceso de reestructuración de su filosofía organizativa, con el objetivo de lograr la renovación de sus valores y de este modo, convertirse en elmejor banco de inversión del mundo para sus clientes, su gente y también para sus accionistas, con un comportamiento absolutamente íntegro por nuestra parte.
En ese sentido, Mack entendía que la estrategia corporativa para alcanzar esa meta, tenía que estar directamente ligada a su principal ventaja competitiva que es el capital humano de la empresa. El elemento diferenciador constituye segúnpalabras de Mack: “la creación de un clima laboral que promueva el trabajo en equipo y la innovación si desarrollamos y utilizamos al máximo la capacidad de nuestros empleados, y si nos concedemos un trato digno y respetuoso”.
En el mismo plan de reestructuración, Mack creo en la organización:
La división de servicios de mercados de capitales (SMC) con la cual se buscaba integrar de manera máseficiente los esfuerzos de las áreas de la división de banca de inversiones (DBI) con las de ventas y negociación (rentas fijas y valores) para lograr un trato más centrado hacia las necesidades del cliente. La metodología consistía en cubrir distintos mercados de negocio y para ello era necesario conformar equipos donde existiera un director financiero que lograra un enlace directo con el cliente yque a la vez debía también mantener estrecha interacción con los especialistas de producto y analistas de mercado para así poder entender las necesidades del cliente. Según Gary Stuart: “Si entiendes el mercado, el producto y el cliente, tienes una mejor posibilidad de hacer negocios”.

Un plan de evaluación de desempeño integral 360° mediante el cual todos los profesionales de la empresa sonevaluados por sus superiores, colegas y subordinados, a fin de cambiar la cultura de la empresa. Mack pensaba que si se cambiaban los criterios con que se evaluaba y retribuía al empleado, se lograría alentar al personal a amoldarse a una nueva manera de trabajar en cooperación, equipo y multidivisionalmente.
Acorde con el plan, Mack contrata a Paul Nasr quien es un ejecutivo de alta experiencia eintachable trayectoria en el mundo financiero, especialista en el área de servicios de mercado de capitales y lo nombra director gerente para que reimpulse esta división que se encontraba debilitada. Nasr no tardó en asumir el liderazgo en los SMC y se asombró positivamente de la diferencia cultural encontrada en esta organización, donde se espera que la capacidad para atraer clientes no dependade un solo individuo sino del trabajo en equipo y de la honorabilidad del proceso.
Consciente de esta necesidad de contar con gente que lo apoyara en fortalecer el área de mercados de capitales donde el banco era tradicionalmente débil y donde existía alta rotación de personal, Nasr contrata a Robert Parson nombrándolo director, llegando a señalar: “Se necesita a alguien que cada mañana quieraincendiar al mundo. Rob Parson era el indicado”.
Rob era un joven ejecutivo, con 10 años de experiencias, con fuertes relaciones con los principales actores de la banca y los seguros, conocedor del mercado, audaz, negociador, proactivo, dinámico y que había sido director gerente en otra compañía. Al poco tiempo, llegó a ser el principal productor cerrando grandes negociaciones, levantando elranking de la corporación y siendo una pieza clave para el éxito futuro. Sin embargo, su estilo particular estaba confrontando fuertemente las nuevas políticas de integración y cooperación de la firma, generando hostilidad en su entorno organizacional. Era descrito como volátil, hiriente, con falta de capacidades para trabajar en equipo, arrogante, hipócrita, impertinente. Sus actuaciones estaban...