Rob Parson En Morgan Stanley

Asignatura: Dirección de personas


ROB PARSON EN MORGAN STANLEY
Situación del caso
Morgan Stanley es una empresa con una fuerte cultura empresarial, en la que la imagen empresarial y la honorabilidad de los procesos importan mucho.
El presidente de la empresa, Mack, en su afán de buscar personas que “sacudieran la cultura de la empresa”, contrató a Paul Nasr para asumir elliderazgo de los Servicios del Mercado de Capitales en Morgan Stanley, debido a su experiencia y reputación como banquero, reconocido por la creación de un formidable negocio de mercados de capitales.
Debido a las cualidades del negocio de rentas fijas, y a la insignificante presencia de Morgan Stanley en este sector, Paul Nasr decide contratar a Rob Parson, un exitoso y experimentadoex compañero de trabajo que podía ayudarlo a revertir esta situación.
Más adelante, en Morgan Stanley, comienzan a ver a Rob Parson como un individuo a quien no le interesa la cultura organizacional, no se compenetra con los compañeros de trabajo, pero que presenta resultados extraordinarios a la empresa; se acerca el tiempo de los ascensos y Paul Nasr tiene en mente un ascenso a RobParson, pero una evaluación de 360° le hace notar que Rob Parson, aún carece de muchas cualidades necesarias para Morgan Stanley, por tal motivo tiene que evaluar el ascenso a Rob Parson.
Por lo que se dice en el caso, parece ser que es un problema de adaptación de Rob a la cultura de Stanley Morgan y que Paul no ha sabido manejarlo: lo ha dejado actuar y está viendo que los resultadosinterpersonales de Rob no se adecuan a la cultura de gestión de equipos de la compañía.
Quizás existe una falta de coaching por parte de Paul y es lo que habría que desarrollar. Paul no ha sabido llevar la personalidad de Rob, siendo muy importante en la unidad de negocio que trabaja.

¿Cómo es posible que Paul Nasr se encuentre con uno de los peores informes de calificación que haya visto jamás?
A mientender es muy importante saber quiénes redactaron ese informe, o de quiénes proviene. La evaluación 360° es una buena herramienta para saber cómo se adapta y como percibe el sistema a la persona en cuestión. Permite saber los rasgos positivos y negativos que podrían interesar mejorar o potenciar. La retroalimentación es de varias personas, por lo que genera mayores perspectivas.
Encuentro, noobstante, incongruencias importantes. Así, en el factor "Trabajo en equipo" los superiores creen que necesita mejorar (2,5), mientras que los colegas consideran que es "muy bueno" (4,0). Y en "Observa Políticas/límites de la empresa, los superiores le dan un 2,0 (necesita mejorar) y los colaboradores un 3,5 (bueno/muy bueno).
Y algo que me llama mucho la atención: en cada uno de los cuatro criteriosde evaluación alcanza una puntuación media superior a "3,4" (Bueno y Muy bueno)!!!
El sistema de evaluación
Lo malo de esta evaluación es que, al ser personalizada, puede crear resentimiento al pensar que lo analizaron de mala fe y confabular a quienes evalúan. Se requiere de una buena capacitación para que la información recapitulada no sea tan diversa en dicha calificación.
Por otro lado,¿dónde están las evaluaciones de los subordinados? Porque lo único que tenemos son comentarios informales. Quizás esas evaluaciones aclararan un poco más la situación.
También sería crítico conocer las evaluaciones del resto de Directores que aspiran al ascenso de categoría, porque es posible que sean aún peores.
En su "autoevaluación" tiene la humildad de reconocer ciertas carencias emocionalese interpersonales. ¿Se ha tenido en cuenta su humildad?
Yo cambiaría algunos aspectos del sistema de evaluación:
1.- Los criterios de evaluación deberían ser diferentes; las evaluaciones de 360 no deberían ser el único factor de las promociones, debería trabajarse en pareja tanto la evaluación del desempeño, la satisfacción del cliente y los resultados significativos para determinar la...