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Alfaquí

Accesible, cercano y amigable, Juan Pedro Herrera (de 48 años, casado y con dos hijos) comenzó a trabajar en Lilly, mientras hacía COU nocturno, como mensajero y durante varios años compaginó estudios y trabajo alcanzando su graduacion en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid en 1979. Sólo un año más tarde fue nombrado jefe de Administración de Personal delGrupo Lilly, promocionando en 1985 a gerente de Relaciones Industriales y en 1991 a subdirector de RR HH. Herrera es, desde 1998, director general de RR HH y miembro del Consejo de Administración del Grupo Lilly en España. En la actualidad estudia Sociología (3.er curso).

Juan Pedro Herrera, director general de RR HH de Lilly

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entrevista
Marcos González

Nuestroobjetivo fundamental es que las personas estén satisfechas en la empresa
Juan Pedro Herrera lleva casi toda su vida profesional en Lilly, empresa en donde comenzó de botones y que le dio la oportunidad de desarrollar una carrera que pasa en la actualidad por dirigir el departamento de RR HH. Optimizar la búsqueda de talento y lograr la satisfacción de los empleados mediante, entre otras políticas,mejoras continuas en conciliación de la vida profesional y personal, son algunos de sus principales retos en un sector con muy diversos perfiles.
¿Cuál ha sido la evolución del departamento de RR HH de Lilly en los últimos años? Lilly es actualmente una compañía con equilibrio en la conciliación del trabajo y la vida personal, muy de su tiempo, adaptada a la situación actual, a lo que nos demandanel entorno y las personas. Ésa ha sido la evolución desde hace treinta o cuarenta años, que son los que Lilly lleva establecida en España. Repasando un poco su historia, en los años setenta Lilly fue una compañía pionera en España en muchos aspectos, como utilizar los sábados por la mañana para actividades de los hijos de los empleados –les poníamos cine, había actividades deportivas, íbamos ahacer actividades recreativas, al parque de atracciones, etc.–. La evolución nos ha llevado a ser una compañía que en estos momentos tiene horario flexible desde las siete y media hasta las nueve y media, que los viernes por la tarde los tiene libres, que hay servicio gratuito de buses para empleados desde Madrid hasta Alcobendas, que hay una cafetería moderna, lejos de lo que eran las antiguascantinas de empleados de hace muchos años, donde los trabajadores pueden elegir el menú, donde el comedor es para todos –el presidente come con los empleados en su turno correspondiente–. Es decir, mucha flexibilidad, mucha escucha, mucha voluntad por parte de la dirección de la empresa en cuanto a que la reducción de jornada sea una realidad, a que las excedencias sean una realidad, ayudar a lasmadres que tienen niños pequeños… ¿Cómo se gestiona esta conciliación de la vida laboral con la profesional desde RR HH? El hecho de que hayamos sido elegidos por nuestros propios empleados durante tres años consecutivos entre los tres primeros de las empresas del Best Place to Work es un síntoma de la satisfacción que hay, es una encuesta que se hace directamente a los empleados desde la organización.Quiero decir que esto no es una política puntual de un año concreto, sino que es una carrera a largo plazo. No es un sprint a ver quién llega primero, sino una especie de maratón a largo plazo. La conciliación del trabajo y la vida personal no es algo que una empresa pueda plantearse para los próximos dos meses y medio o el próximo trimestre, es una política que hay que acometer a medio o largoplazo. Y como eso el resto de las políticas de RR HH. Cuando nosotros decimos que esperamos que nuestros empleados no nos elijan como una de las mejores empresas para trabajar por nuestros autobuses, por la cafetería, por el horario flexible, por el polideportivo y otros beneficios sociales es porque queremos que nos elijan porque ésta es una empresa donde ellos tienen un espacio para poderse...