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BMW

BMW por otro lado sigue fiel a su continua innovación tecnológica.
Las cifras de BMW en el pasado 2000 fueron francamente optimistas, sobre todo para una marca especialista, cuyo alcance es lógicamente menor que el correspondiente a un constructor generalista con un objetivo comercial mucho más amplio. Tras la separación de Rover, el grupo BMW ha reorientado su estrategia empresarial,manteniendo su objetivo de conseguir un mayor volumen de mercado. La estrategia de este grupo se centra en la fabricación de automóviles de gama alta, para los que y según su filosofía hay un mercado en cada segmento. Por eso van a explotar todos los nichos de mercado, creando y explotando el segmento de gama alta con las marcas BMW, Mini y Rolls Royce. Así esperan pasar en pocos años de los 822.000vehículos del 2000 a 1.300.000, sin renunciar a su ventaja competitiva en facturación y margen bruto por unidad, en donde son lideres por delante de su competencia más directa.
BMW piensa que siguen en fase de crecimiento, si bien éste se irá moderando conforme se acerquen al punto de saturación, que todavía queda lejos.
Finalmente, la estrategia de futuro de BMW pasa también por un continuoavance de innovaciones tecnológicas que deben reforzar su posición de vanguardia a nivel internacional, sin descuidar la aplicación de nuevas fuentes de energía más limpias y ecológicas, entre las que destaca el motor de hidrógeno. Ellos creen fielmente que dentro de veinte años habrá un alto porcentaje de automóviles que se desplazarán con motores de combustión por hidrógeno.
Por último, hay unadecisión clave para la marca alemana a tomar durante este año 2001, que es la de decidir la localización de una nueva planta industrial en Europa que complete su capacidad de producción con arreglo a los nuevos planes del grupo.
No se trata de una estrategia de reducción de precios. A BMW no le interesa bajar sus cotizaciones. “Los precios son justos y están basados en los beneficios y losservicios”, le dijo a Dinero.com Kay Segler, vicepresidente Mundial para los Mercados Importadores.
Además, un recorte de precios para una marca de lujo puede ser una decisión equivocada. Cuando la baja es provocada por el fabricante, se facilita la venta de carros nuevos, pero se afecta el mercado de los carros usados de la marca. Es casi como una traición a la confianza de los compradores.
Por eso,dice Segler, a pesar de que muchos de los competidores en el país optaron por la estrategia de los descuentos, BMW no respondió con la misma moneda. “No bajamos precios para sostener una malsana tasa de crecimiento artificialmente, que resulta por un aumento de ventas con demasiados incentivos”, afirma.
El mercado de América Latina es pequeño, pero se desarrolla bien cuando crecen las economías ocuando cambian su régimen tributario. Para BMW, que es el líder en todos los mercados premium de la región, los mercados en general crecen con tasas de dos dígitos, afirma Segler.
Con una tasa de crecimiento de esa naturaleza, las instalaciones de servicio en el país están atestadas. “Construimos una nueva con una inversión de US$5 millones que abrirá este año”, dice Segler. En BMW no haypaíses de segunda. El andamiaje previsto para Bogotá es de primer mundo. “Si uno cierra los ojos y los abre de nuevo, podría pensar que está en Nueva York, o Tokio”, añade. En Colombia, desde hace muchos años tiene 50% del segmento premium, asegura el vicepresidente.
El interés de la fabricante de automóviles en América Latina está en que el crecimiento se puede sostener más que en lugares comoEstados Unidos, donde hay recesión y los precios subieron por la depreciación del dólar durante el primer semestre. “Son carros son producidos en Europa. Es más difícil vender en Estados Unidos”, señala el ejecutivo.
Cómo deciden en BMW
Pero cómo consiguen mantener tasas de crecimiento tan elevadas. Cómo toman decisiones en esta empresa que es el icono del diseño y la innovación en la industria....