Schindler India
Páginas: 31 (7728 palabras)
Publicado: 30 de julio de 2014
Silvio Napoli en Schindler India
“Monsieur Napoli, si vous vous plantez ici, vous êtes fini! Mais si vous réussissez, vous aurez une très bone carrière.” (Traducción: “Sr. Napoli, si a usted le va mal, será su fin. Pero si le sale bien, tendrá una excelente carrera.”). Estas palabras resonaron en las paredes del living vacío de la casa de Silvio Napoli y desaparecieron por el pasillooscuro como fantasmas espantados. El parquet todavía estaba húmedo de los 13 centímetros de agua que habían inundado el primer piso de la casa de Napoli en el área suburbana de Nueva Delhi varios días antes, durante una de las periódicas inundaciones del sistema de alcantarillado. En la habitación se encontraban de pie reunidos, Napoli y Luc Bonnard, vicepresidente del directorio de SchindlerHoldings Ltd., la respetada empresa suiza fabricante de ascensores y escaleras mecánicas. Era noviembre de 1998 y Bonnard estaba visitando Nueva Delhi por primera vez para evaluar el progreso de la apertura de la nueva sucursal en la India, de la cual Napoli era responsable desde hacía ocho meses. Las cosas no estaban funcionando según los planes.
Napoli, un italiano de 33 años, ex jugadorsemiprofesional de rugby, había llegado en marzo con su señora embarazada y dos niños pequeños, y rápidamente se había abocado a comenzar desde cero una organización completamente nueva. Desde el mes de marzo, había abierto oficinas en Nueva Delhi y Mumbai, había contratado cinco gerentes indios y había comenzado a implementar un agresivo plan de negocios que él mismo había escrito el año anterior mientrasera Responsable de la Planificación Corporativa en Suiza. El plan requería unos US$ 10 millones de inversión y consistía en vender “productos básicos, estandarizados” sin alternativa de customización (“personalización”). Para mantener los costos bajos y evitar los altos impuestos de importación de la India, el plan también proponía que todas las actividades de fabricación y logística fuerantercerizadas a proveedores locales.
Sin embargo, poco antes de la vista de Bonnard, el plan de Napoli tuvo que enfrentar tres desafíos. En primer lugar, y por segunda vez en dos meses, descubrió que sus gerentes indios habían aceptado y aprobado un pedido de un producto no estándar –que requería una pared trasera de vidrio en uno de los ascensores supuestamente “estándar” –. Al mismo tiempo, su plande negocios estaba sufriendo intensas presiones de costos, primero, por un gran aumento en los impuestos aduaneros de los componentes de ascensores importados; y luego, por un imprevisto aumento en los precios de transferencia de las líneas de “bajo costo” que se importaban de las fábricas europeas de Schindler. Y finalmente, mientras Napoli aceleraba su estrategia de desarrollo de proveedoreslocales de componentes de ascensores, no estaba recibiendo las listas de piezas, especificaciones de diseño y apoyo en ingeniería que había solicitado a las plantas europeas de Schindler.
El Asistente de Investigación Senior Perry L. Fagan y el Profesor Michael Y. Yoshino prepararon la versión original de este caso “Silvio Napoli en Schindler India (A). HBS Nº 302-053 (Boston: Harvard ReviewPublishing, 2002). Esta versión fue preparada por el Profesor Christopher A Bartlett. Los casos de HBS son preparados únicamente para ser discutidos en clase. Los casos no tienen como objetivo ser respaldo ni fuente de información primaria ni ilustración de una gestión gerencial efectiva o inefectiva.
Copyright 2003. por The President and Fellows of Harvard College. - Autorización en trámite.Al complicarse la implementación de su plan de negocios, Napoli se preguntaba qué debía hacer. Ocho meses en la India y todavía no había instalado ni un sólo ascensor, cuando su plan de negocios pronosticaba ventas por 50 unidades en el primer año. Y ahora, Bonnard estaba ahí. ¿Debía pedirle ayuda, proponer un ajuste al plan, o tratar de manejar los desafíos por sí mismo? Estos...
“Monsieur Napoli, si vous vous plantez ici, vous êtes fini! Mais si vous réussissez, vous aurez une très bone carrière.” (Traducción: “Sr. Napoli, si a usted le va mal, será su fin. Pero si le sale bien, tendrá una excelente carrera.”). Estas palabras resonaron en las paredes del living vacío de la casa de Silvio Napoli y desaparecieron por el pasillooscuro como fantasmas espantados. El parquet todavía estaba húmedo de los 13 centímetros de agua que habían inundado el primer piso de la casa de Napoli en el área suburbana de Nueva Delhi varios días antes, durante una de las periódicas inundaciones del sistema de alcantarillado. En la habitación se encontraban de pie reunidos, Napoli y Luc Bonnard, vicepresidente del directorio de SchindlerHoldings Ltd., la respetada empresa suiza fabricante de ascensores y escaleras mecánicas. Era noviembre de 1998 y Bonnard estaba visitando Nueva Delhi por primera vez para evaluar el progreso de la apertura de la nueva sucursal en la India, de la cual Napoli era responsable desde hacía ocho meses. Las cosas no estaban funcionando según los planes.
Napoli, un italiano de 33 años, ex jugadorsemiprofesional de rugby, había llegado en marzo con su señora embarazada y dos niños pequeños, y rápidamente se había abocado a comenzar desde cero una organización completamente nueva. Desde el mes de marzo, había abierto oficinas en Nueva Delhi y Mumbai, había contratado cinco gerentes indios y había comenzado a implementar un agresivo plan de negocios que él mismo había escrito el año anterior mientrasera Responsable de la Planificación Corporativa en Suiza. El plan requería unos US$ 10 millones de inversión y consistía en vender “productos básicos, estandarizados” sin alternativa de customización (“personalización”). Para mantener los costos bajos y evitar los altos impuestos de importación de la India, el plan también proponía que todas las actividades de fabricación y logística fuerantercerizadas a proveedores locales.
Sin embargo, poco antes de la vista de Bonnard, el plan de Napoli tuvo que enfrentar tres desafíos. En primer lugar, y por segunda vez en dos meses, descubrió que sus gerentes indios habían aceptado y aprobado un pedido de un producto no estándar –que requería una pared trasera de vidrio en uno de los ascensores supuestamente “estándar” –. Al mismo tiempo, su plande negocios estaba sufriendo intensas presiones de costos, primero, por un gran aumento en los impuestos aduaneros de los componentes de ascensores importados; y luego, por un imprevisto aumento en los precios de transferencia de las líneas de “bajo costo” que se importaban de las fábricas europeas de Schindler. Y finalmente, mientras Napoli aceleraba su estrategia de desarrollo de proveedoreslocales de componentes de ascensores, no estaba recibiendo las listas de piezas, especificaciones de diseño y apoyo en ingeniería que había solicitado a las plantas europeas de Schindler.
El Asistente de Investigación Senior Perry L. Fagan y el Profesor Michael Y. Yoshino prepararon la versión original de este caso “Silvio Napoli en Schindler India (A). HBS Nº 302-053 (Boston: Harvard ReviewPublishing, 2002). Esta versión fue preparada por el Profesor Christopher A Bartlett. Los casos de HBS son preparados únicamente para ser discutidos en clase. Los casos no tienen como objetivo ser respaldo ni fuente de información primaria ni ilustración de una gestión gerencial efectiva o inefectiva.
Copyright 2003. por The President and Fellows of Harvard College. - Autorización en trámite.Al complicarse la implementación de su plan de negocios, Napoli se preguntaba qué debía hacer. Ocho meses en la India y todavía no había instalado ni un sólo ascensor, cuando su plan de negocios pronosticaba ventas por 50 unidades en el primer año. Y ahora, Bonnard estaba ahí. ¿Debía pedirle ayuda, proponer un ajuste al plan, o tratar de manejar los desafíos por sí mismo? Estos...
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