Señor

No obstante, la prueba quizá más vívida de la aceptación por parte del personal de la nueva cultura es
anecdótica. En enero de 2003, Home Depot celebró el último de los foros de aprendizaje para losgerentes
de tienda en Atlanta. Los beneficios de los cambios en la empresa aún no se habían dejado sentir en
general en los resultados financieros y la empresa estaba recibiendo una paliza en losmedios de comunicación
y los mercados. A pesar de esto, o quizá a consecuencia de ello, el ánimo de los gerentes fue en
aumento a medida que la sesión de cinco días llegaba a su fin. Cuando Nardellillegó para dirigirse a ellos
el último día, el grupo –el cual un año antes apenas habría reparado en la presencia del consejero delegado–
se puso de pie como si de una sola persona se tratara yprorrumpió en vítores. Todos y cada uno
de los gerentes tomaron la palabra para explicar lo difícil que había sido aceptar los cambios, especialmente
frente a las críticas externas, y cómo apoyaban enla actualidad lo que la empresa intentaba hacer.
En palabras de uno de ellos: “¡Puedes contar con nosotros, Bob!”.
La cosa no se detuvo ahí. La cúpula directiva de Home Depot iba a reunirse al díasiguiente con 200 analistas.
Algunos de los gerentes de tienda decidieron, de hecho, tomar por asalto la reunión y explicar a los
analistas lo extremadamente positivos que se sentían con respecto alfuturo de la empresa. Taylor, a la
sazón presidente de la división sur, recuerda haber recibido una llamada de alguien del foro para alertarle
del plan. “¡No podemos dejarles hacer eso!”, le dijoTaylor a Nardelli. Sí, era sin duda una agradable
muestra de apoyo; sin embargo, podía ser disruptiva y podía dar la impresión de que estaba todo preparado.
Tras algunas discusiones, Nardelliintervino: “Dejemos que lo hagan. La única regla es que no quiero
que nadie les diga lo que tienen que hacer”.
A la mañana siguiente, justo cuando empezaba la reunión con los analistas, 240 gerentes de...