Segundo En El Mando
Páginas: 24 (5935 palabras)
Publicado: 5 de agosto de 2012
Segundo en el mando
El incomprendido rol del
director de operaciones
por Nathan Bennett y Stephen A. Miles
Mayo 2006
Reimpresión r0605c-e
Segundo en el mando
El incomprendido rol del director de operaciones
por Nathan Bennett y Stephen A. Miles
C
uando larry ellison, fundador y CEO de Oracle, y Ray Lane, su director de operaciones, se
separaron en 2000, el hecho inspiró eltipo de
cobertura periodística incesante que normalmente se
reserva a los divorcios de celebridades. El reportero de
Forbes.com, David Einstein, se preguntó en un artículo “¿Renunció Lane o lo despidieron?” y confesó su
deseo de tener “una pista de por qué el número dos de
Ellison durante los últimos ocho años repentinamente
estaba desocupando su oficina”. Poco después, CNET
News.comescribió lo siguiente: “La historia del trance
de Lane en una de las empresas tecnológicas más po derosas es una de orgullo desmedido, codicia, traición
y epifanía personal…”. Los lectores quedaron con dos
interrogantes por resolver. Primero: ¿Por qué Lane estaba abandonando su cargo, considerando lo que parecía ser una cadena ininterrumpida de logros admirables? Y segundo: ¿Por qué la noticia fuerodeada de
tanto drama? Los ejecutivos cambian de empresa todo
el tiempo, pero la historia, con sus tintes de intriga
palaciega y choques titánicos, resultó inherentemente
cautivadora.
Para nosotros, se trató de un ejemplo más que sugería que el rol del director de operaciones ó COO
(Chief Operating Officer) es, bueno, diferente. Nuestra
investigación desde entonces ha permitido precisar esadiferencia. A través de conversaciones en profundidad
con decenas de ejecutivos que han ocupado el cargo y
con CEO que han trabajado con directores de operacio nes, obtuvimos una percepción sobre un tema que ha
sido ampliamente omitido por los expertos organizacionales. Nuestros descubrimientos arrojaron una luz
no sólo sobre los dramáticos quiebres entre ejecutivos
que cada cierto tiempohacen noticia, sino también
sobre las experiencias exitosas de muchos COO no reco nocidos. En este artículo, compartimos los factores de
Copyright 2006 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.
3
E l i n co m p re n d i d o ro l d e l d i re c t o r d e o p e ra c i o n e s
éxito y fracaso que hemos identificado, así comonuestro análisis sobre cuestiones relacionadas tales como:
¿Existen circunstancias en las cuales el rol de número
dos es especialmente útil? ¿Hay situaciones en las que
inevitablemente producirá tensión y discordia?
Comprender lo que se requiere para que un director de operaciones sea exitoso resulta vital, porque la
eficacia de los COO (o de los ejecutivos principales de
operaciones, cualquierasea el nombre que reciban) es
crucial para los destinos de muchas empresas, y podría
serlo para muchas más. Como sugeriremos, el rol de segundo ejecutivo al mando es uno que en justicia debería volverse cada vez más frecuente. Si ello no ocurre,
es quizás porque sigue siendo muy incomprendido.
Un punto único de referencia
Cuando se comienza a analizar a los COO como una
categoría, una cosase vuelve inmediatamente clara:
casi no existen constantes. Personas con formaciones
muy diferentes ascienden al cargo y tienen éxito en él.
Esta variabilidad hace difícil estudiar el puesto; no es
fácil saber si se están haciendo las inferencias correctas
cuando se compara a un COO con otro.
Los ejecutivos de ventas o marketing que han desarrollado las herramientas de su especialidad enuna
empresa habitualmente pueden aplicarlas ventajosamente en otra, incluso en sectores radicalmente di ferentes. Los ejecutivos de finanzas y de recursos humanos también han aprendido y practicado maneras
estandarizadas de hacer las cosas. Pero es difícil dis cernir si un COO que ha sido exitoso en una empresa
p osee lo necesario para ser COO en otra; el conjunto
de habilidades no es...
El incomprendido rol del
director de operaciones
por Nathan Bennett y Stephen A. Miles
Mayo 2006
Reimpresión r0605c-e
Segundo en el mando
El incomprendido rol del director de operaciones
por Nathan Bennett y Stephen A. Miles
C
uando larry ellison, fundador y CEO de Oracle, y Ray Lane, su director de operaciones, se
separaron en 2000, el hecho inspiró eltipo de
cobertura periodística incesante que normalmente se
reserva a los divorcios de celebridades. El reportero de
Forbes.com, David Einstein, se preguntó en un artículo “¿Renunció Lane o lo despidieron?” y confesó su
deseo de tener “una pista de por qué el número dos de
Ellison durante los últimos ocho años repentinamente
estaba desocupando su oficina”. Poco después, CNET
News.comescribió lo siguiente: “La historia del trance
de Lane en una de las empresas tecnológicas más po derosas es una de orgullo desmedido, codicia, traición
y epifanía personal…”. Los lectores quedaron con dos
interrogantes por resolver. Primero: ¿Por qué Lane estaba abandonando su cargo, considerando lo que parecía ser una cadena ininterrumpida de logros admirables? Y segundo: ¿Por qué la noticia fuerodeada de
tanto drama? Los ejecutivos cambian de empresa todo
el tiempo, pero la historia, con sus tintes de intriga
palaciega y choques titánicos, resultó inherentemente
cautivadora.
Para nosotros, se trató de un ejemplo más que sugería que el rol del director de operaciones ó COO
(Chief Operating Officer) es, bueno, diferente. Nuestra
investigación desde entonces ha permitido precisar esadiferencia. A través de conversaciones en profundidad
con decenas de ejecutivos que han ocupado el cargo y
con CEO que han trabajado con directores de operacio nes, obtuvimos una percepción sobre un tema que ha
sido ampliamente omitido por los expertos organizacionales. Nuestros descubrimientos arrojaron una luz
no sólo sobre los dramáticos quiebres entre ejecutivos
que cada cierto tiempohacen noticia, sino también
sobre las experiencias exitosas de muchos COO no reco nocidos. En este artículo, compartimos los factores de
Copyright 2006 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.
3
E l i n co m p re n d i d o ro l d e l d i re c t o r d e o p e ra c i o n e s
éxito y fracaso que hemos identificado, así comonuestro análisis sobre cuestiones relacionadas tales como:
¿Existen circunstancias en las cuales el rol de número
dos es especialmente útil? ¿Hay situaciones en las que
inevitablemente producirá tensión y discordia?
Comprender lo que se requiere para que un director de operaciones sea exitoso resulta vital, porque la
eficacia de los COO (o de los ejecutivos principales de
operaciones, cualquierasea el nombre que reciban) es
crucial para los destinos de muchas empresas, y podría
serlo para muchas más. Como sugeriremos, el rol de segundo ejecutivo al mando es uno que en justicia debería volverse cada vez más frecuente. Si ello no ocurre,
es quizás porque sigue siendo muy incomprendido.
Un punto único de referencia
Cuando se comienza a analizar a los COO como una
categoría, una cosase vuelve inmediatamente clara:
casi no existen constantes. Personas con formaciones
muy diferentes ascienden al cargo y tienen éxito en él.
Esta variabilidad hace difícil estudiar el puesto; no es
fácil saber si se están haciendo las inferencias correctas
cuando se compara a un COO con otro.
Los ejecutivos de ventas o marketing que han desarrollado las herramientas de su especialidad enuna
empresa habitualmente pueden aplicarlas ventajosamente en otra, incluso en sectores radicalmente di ferentes. Los ejecutivos de finanzas y de recursos humanos también han aprendido y practicado maneras
estandarizadas de hacer las cosas. Pero es difícil dis cernir si un COO que ha sido exitoso en una empresa
p osee lo necesario para ser COO en otra; el conjunto
de habilidades no es...
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