Sello de Liderazgo
Páginas: 24 (5826 palabras)
Publicado: 6 de junio de 2013
Cómo construir un
sello de liderazgo
por Dave Ulrich y Norm Smallwood
Septiembre 2007
Reimpresión R0709N-E
Sus líderes deben ser la clase de gente que personifique las
promesas que su empresa hace a sus clientes. Para desarrollar
esta capacidad, siga estos cinco principios.
Cómo construir un
sello de liderazgo
por Dave Ulrich y Norm Smallwood
R
esponda rápido: ¿Qué tienenen común las siguientes empresas? General Electric, cuyo lema
es “la imaginación en acción”, es una empresa diversificada con ventas anuales de US$ 163.000 millones.
GE es famosa por desarrollar líderes dedicados a convertir
ideas imaginativas en productos y servicios pioneros. Los
ejecutivos de GE son, sin duda, buenos conceptualizadores, pensadores decididos, líderes de equipo competentes eintegradores y confiables expertos en su campo.
Johnson & Johnson, cuyo credo reza: “Creemos que nuestra primera responsabilidad es con los médicos, enfermeras y pacientes, con las madres y padres y todas las demás
personas que utilizan nuestros productos y servicios”, generó ingresos por US$ 53.000 millones el año pasado. J&J
es celebrada por desarrollar líderes que ofrecen productos
yservicios científicamente impecables y de alta calidad,
que ayudan a sanar y curar enfermedades y a mejorar la
calidad de vida. Los ejecutivos de J&J son conocidos por
su responsabilidad social y su rigurosidad en el desarrollo
y la diferenciación de productos. Colocan productos en el
mercado en forma disciplinada; están comprometidos con
la creación de confianza del consumidor, con la calidaddel
producto y con la seguridad.
Ayuda de calidad para quienes la necesitan” es la mi“
sión de Bon Secours Health Systems, una organización
de atención en salud sin fines de lucro con sede en Marriottsville, Maryland, que gestiona varios hospitales y
unidades de enfermería. De acuerdo con su misión como
organización católica de atención en salud, esta institución de 19.000 miembrosdesarrolla líderes que valoran
por sobre todo la “integración reflexiva”. Esto significa que
Bon Secours espera que sus ejecutivos no se limiten sólo a
Copyright 2007 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.
3
Có mo co n s t r u i r u n s e l l o de l i d e ra z g o
gestionar centros de atención en salud: deben equilibrarel negocio del cuidado de la salud con la compasión y la
solidaridad.
¿Se da por vencido? Una conexión obvia entre estas
organizaciones –y otras como PepsiCo, Goldman Sachs,
Disney, Boeing y Herman Miller– es que generan líderes
sólidos y, en algunos casos, se convierten en empresas “fabricantes de líderes”, cuyos ejecutivos están capacitados
para dirigir otras empresas. Sin embargo, tambiénhay otra
respuesta menos evidente: estas empresas van más allá
de la capacitación ordinaria de sus líderes, gracias a que
hacen algo de lo que ni siquiera ellas son necesariamente
conscientes. En lugar de sólo fortalecer las habilidades de
líderes individuales, estas empresas se concentran en generar una capacidad de liderazgo de carácter más general:
específicamente, construyen lo quedenominamos un sello
de liderazgo.
E
l sello de liderazgo de una organización es su reputación de desarrollar ejecutivos excepcionales con un conjunto distintivo de talentos específicamente orientados
a la satisfacción de las expectativas de clientes e inversionistas. Una empresa con un sello de liderazgo inspira
confianza en que los empleados y ejecutivos cumplirán
sistemáticamente laspromesas de la empresa. Por ejemplo, una cliente de Nordstrom sabe que los empleados y
ejecutivos le brindarán un servicio de primer nivel. Los
La encarnación del sello
de liderazgo
padres que llevan a sus hijos a un parque temático de
Disney dan por supuesto que los operadores de los juegos
y el personal de los restaurantes serán alegres, simpáticos
y atentos. Los clientes de McKinsey...
sello de liderazgo
por Dave Ulrich y Norm Smallwood
Septiembre 2007
Reimpresión R0709N-E
Sus líderes deben ser la clase de gente que personifique las
promesas que su empresa hace a sus clientes. Para desarrollar
esta capacidad, siga estos cinco principios.
Cómo construir un
sello de liderazgo
por Dave Ulrich y Norm Smallwood
R
esponda rápido: ¿Qué tienenen común las siguientes empresas? General Electric, cuyo lema
es “la imaginación en acción”, es una empresa diversificada con ventas anuales de US$ 163.000 millones.
GE es famosa por desarrollar líderes dedicados a convertir
ideas imaginativas en productos y servicios pioneros. Los
ejecutivos de GE son, sin duda, buenos conceptualizadores, pensadores decididos, líderes de equipo competentes eintegradores y confiables expertos en su campo.
Johnson & Johnson, cuyo credo reza: “Creemos que nuestra primera responsabilidad es con los médicos, enfermeras y pacientes, con las madres y padres y todas las demás
personas que utilizan nuestros productos y servicios”, generó ingresos por US$ 53.000 millones el año pasado. J&J
es celebrada por desarrollar líderes que ofrecen productos
yservicios científicamente impecables y de alta calidad,
que ayudan a sanar y curar enfermedades y a mejorar la
calidad de vida. Los ejecutivos de J&J son conocidos por
su responsabilidad social y su rigurosidad en el desarrollo
y la diferenciación de productos. Colocan productos en el
mercado en forma disciplinada; están comprometidos con
la creación de confianza del consumidor, con la calidaddel
producto y con la seguridad.
Ayuda de calidad para quienes la necesitan” es la mi“
sión de Bon Secours Health Systems, una organización
de atención en salud sin fines de lucro con sede en Marriottsville, Maryland, que gestiona varios hospitales y
unidades de enfermería. De acuerdo con su misión como
organización católica de atención en salud, esta institución de 19.000 miembrosdesarrolla líderes que valoran
por sobre todo la “integración reflexiva”. Esto significa que
Bon Secours espera que sus ejecutivos no se limiten sólo a
Copyright 2007 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.
3
Có mo co n s t r u i r u n s e l l o de l i d e ra z g o
gestionar centros de atención en salud: deben equilibrarel negocio del cuidado de la salud con la compasión y la
solidaridad.
¿Se da por vencido? Una conexión obvia entre estas
organizaciones –y otras como PepsiCo, Goldman Sachs,
Disney, Boeing y Herman Miller– es que generan líderes
sólidos y, en algunos casos, se convierten en empresas “fabricantes de líderes”, cuyos ejecutivos están capacitados
para dirigir otras empresas. Sin embargo, tambiénhay otra
respuesta menos evidente: estas empresas van más allá
de la capacitación ordinaria de sus líderes, gracias a que
hacen algo de lo que ni siquiera ellas son necesariamente
conscientes. En lugar de sólo fortalecer las habilidades de
líderes individuales, estas empresas se concentran en generar una capacidad de liderazgo de carácter más general:
específicamente, construyen lo quedenominamos un sello
de liderazgo.
E
l sello de liderazgo de una organización es su reputación de desarrollar ejecutivos excepcionales con un conjunto distintivo de talentos específicamente orientados
a la satisfacción de las expectativas de clientes e inversionistas. Una empresa con un sello de liderazgo inspira
confianza en que los empleados y ejecutivos cumplirán
sistemáticamente laspromesas de la empresa. Por ejemplo, una cliente de Nordstrom sabe que los empleados y
ejecutivos le brindarán un servicio de primer nivel. Los
La encarnación del sello
de liderazgo
padres que llevan a sus hijos a un parque temático de
Disney dan por supuesto que los operadores de los juegos
y el personal de los restaurantes serán alegres, simpáticos
y atentos. Los clientes de McKinsey...
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